Values Driven Safety – echte kleren voor de keizer.

In mijn cultuurreis door het landschap van een grote verscheidenheid aan organisaties, concepten, boeken, artikelen ben ik lang op zoek geweest naar houvast. Met een professionele achtergrond in de petrochemie, was ik al vroeg gewend geraakt aan de Angelsaksische neiging om te trachten alle veiligheidsinzichten vast te leggen in systemen en procedures. Maar daar heb ik met cultuur, veiligheidscultuur in het bijzonder toch altijd een chronisch gevoel van onrust behouden, het gevoel dat je er daarmee niet bent.

Door de jaren heen heb ik mee mogen werken aan het operationaliseren van veiligheidscultuur, zoals in constructen als de Self Assessment Questionnaire (Veiligheid Voorop), de Safety Maturity Tool (VOTOB) en gedragsprogramma’s bij bedrijven. En hoewel ik denk dat dit stuk voor stuk sterke instrumenten zijn die organisaties helpen naar aansprekende veiligheidsprestaties, op basis van het managen van Techniek (Hardware), Organisatie (Software) en Gedrag (Mindware), denk ik dat ook dit nog steeds maar middelen zijn, sterk gericht op het “inregelen” van cultuur. Feitelijk gaan de meest gangbare constructen in de markt als veiligheidsladders en programma’s over het organiseren, danwel managen van veiligheid, over het “hoe”. Op zijn best kunnen we ze de operationalisering van de safety cultuur noemen. En daarmee staan ze toch eigenlijk een beetje op zich… Ik ben ik er daarom altijd van overtuigd geweest dat de “next step” voor organisaties zou moeten zijn om dieper te durven graven, de stap te maken naar de ziel van de organisatie om daar de veiligheidscultuur te verankeren.

Dieper durven graven

Enige tijd geleden hebben we daarom bij een gerenommeerde mondiale dienstverlener in de industrie en infrastructuur een aanzet gedaan om dieper te graven. Bij deze organisatie, bestaande uit verschillende onderliggende bedrijven, divisies en business units bestonden grote verschillen in veiligheidsprestaties en beleving. Door de jaren heen had het bedrijf serieuze stappen gezet op het gebied van techniek, organisatie en gedrag. Toch werd gevoeld dat de onderlinge cultuurverschillen groot waren en dat dit gegeven een duurzame corporate veiligheidsprestatie in de weg stond. Een aantal plenaire “Veiligheidswaarden sessies” met de verschillende directies hadden als uitkomst dat de veiligheidsbeleving mede afhankelijk was van de markt (klanten) waarin de onderliggende bedrijven opereerden en van de beleving van de medewerkers in het veld. Daarbij is het woord “afhankelijkheid” erg van belang en sprekend over waarden kwamen “Klantgerichtheid” en “Vakmanschap” het sterkst naar voren. Ook “Commerciële Vaardigheid” werd als belangrijke waarde benoemd, hiervoor was wel wat “dieper graafwerk” nodig.

Dit zijn stevige pijlers waarop een organisatie verder kan bouwen. Want in plaats van ze te zien als ankers en/of verschillen, kunnen ze worden gebruikt als sterke gezamenlijke  waarden waar veiligheid een onderdeel van is, waarmee mensen in de organisatie ook kunnen worden meegenomen. Hiermee kun je veiligheid koppelen aan de trots van het bedrijf. Typisch en ook interessant was dat bovengenoemde waarden niet precies hetzelfde waren als de (overkoepelende) Waarden benoemd in de MVO Gedragscode van het bedrijf.

Begin bij het begin

Veel cultuurprogramma’s beginnen ergens middenin. Terwijl waarden en overtuigingen juist tot de kern van de organisatie (en personen, mensen) gaan. M.a.w. daar begint alles mee. Die “cultuur” programma’s gaan er met name over hoe zaken georganiseerd moeten zijn en in het beste geval hoe mensen, managers zich moeten gedragen. Maar hoe dicht we daarmee ook bij een ideaal veiligheidsplaatje kunnen komen, het zegt nog steeds niets over waarom we de dingen doen zoals we ze (zouden moeten) doen. Volgens Edgar Schein (2004), een van de grotere cultuurgoeroes die we kennen, blijven we daarmee dus nog aan de oppervlakte.

De industrie zoekt met het verscheiden van de jaren en het gebruik van pakweg dezelfde veiligheidsprogramma’s al heel lang naar de befaamde “next step”, omdat men het gevoel heeft qua veiligheidsprestaties op een plateau zijn aanbeland. Vaak hebben deze bedrijven een doelstelling geadopteerd van Nul ongevallen met verzuim, Nul ongevallen met letsel. En dat is natuurlijk prima, het stellen van doelen werkt motiverend. Maar toch leidt het steeds krampachtiger najagen er van mijns inziens er in veel gevallen toe dat men in de laatste decennia eigenlijk alleen maar meer van hetzelfde doet. Er is in veiligheidsland namelijk an sich niet zoveel nieuws onder de zon. Dat uit zich in meer dezelfde vormen van training, meer procedures, meer observatierondes, kortom meer operationalisering en vollere agenda’s.

Wellicht dat het daarom eens zo belangrijk is terug te gaan naar de basis: het “waarom” we de dingen willen doen zoals we ze willen doen. Met Value Driven Safety hebben we die volgende stap onder handbereik. Door in te gaan op organisatie-, groep- en persoonlijke waarden en daarop aan te sluiten kun je heel dicht komen tot echte relevante overtuigingen om veilig te werken. Waarmee we de mens in dit geheel veel meer meenemen en hem, haar in zijn, haar kracht proberen te zetten. Hetzelfde met teams, afdelingen, directies.

Cultuur definiëren

Over cultuur en veiligheidscultuur is veel geschreven in de academische wereld, ze geven inzicht in de definitie en vorm van cultuur, hoewel deze toch altijd enigszins ongrijpbaar blijft. Guldenmund (2010) van de Safety Science Groep aan de TU Delft definieert de kenmerken van cultuur als, “een gezamenlijke beleving, integraal door de organisatie, een helikopter view, sub culturen (bv in afdelingen, business units), normen en waarden, waarbij cultuur over het algemeen functioneel is te noemen”. Ostrom et al. (1993) definiëren safety culture, “Het concept dat de overtuigingen en attitudes van de organisatie, die tot uiting komen in acties, beleid en procedures, van invloed zijn op de veiligheidsprestaties (veiligheidscultuur).  

Deze definities impliceren dat Cultuur definiëren een stap verder gaat dan de zichtbare gedragingen, procedures, en frameworks die we doorgaans zien in handzame constructen zoals we die kennen van de diverse safety ladders. Nu leent een blog niet zo voor uitgebreide wetenschappelijke beschouwingen, maar ik denk wel dat hiermee is neergezet dat (Safety) Cultuur definiëren in een organisatie niet zo eenvoudig te vangen is in een “geëngineerd” concept. Het is de reden waarom ik bij organisaties ook aangeef over het algemeen niet “van de plank” te willen werken. Natuurlijk zijn de gangbare middelen als ladders, curves, e.a. prima inzetbaar, omdat ze “gewenste” veiligheidscultuur operationaliseren en omdat ze jaren van ervaringen en best practices bundelen uit de industrie en bouw, waar veiligheid en existentieel onderdeel van de bedrijfsvoering is.

Gedeelde waarden (of juist niet?)

Gerard Zwetsloot (2013) onderzocht welke organisatiewaarden gezondheid, veiligheid en welzijn op het werk ondersteunen. Om nog eens de complexiteit van het definiëren van cultuur en waarden te benadrukken: Zwetsloot vond 29 ondersteunende waarden, ik noem er enkele zoals autonomie, samenwerking, eerlijkheid, respect. Uit deze 29 ondersteunende waarden clusterde Zwetsloot 7 kernwaarden, Onderlinge verbondenheid, Vertrouwen, Participatie, Rechtvaardigheid, Ontwikkeling en groei, Veerkracht. In eerdergenoemde werksessies werd Veiligheid niet zelf als waarde herkend, maar meer een gevolg van benoemde organisatie waarden. Toch, geeft ook Zwetsloot aan, kunnen zowel organisatie als personen, medewerkers veiligheid als waarde zelf omarmen.

Je kunt je voorstellen dat niet iedereen op de werkvloer “van huis uit” dezelfde waarden omarmt, beleeft. Dat is de reden waarom organisaties dat wel zouden moeten doen. Schein (2004) noemt dat Espouced values. Gedeelde waarden gaan hierbij over leiderschap, maar ook over het adopteren van maatregelen op de werkvloer op basis van daar geldende overtuigingen (en ervaringen). Zie hier de noodzaak tot overtuigen, ik spreek liever van “meenemen”, de waarden doorleven en het goede voorbeeld geven, totdat voor eenieder blijkt dat maatregelen ook echt “waarde” hebben! Overigens is een organisatorische waarde niet altijd toetsbaar, hetgeen meer vergt van de manager, de leider om mensen daarin mee te nemen.

Naar mijn mening moet een veiligheidscultuur onderzoek dus altijd samengaan met observaties (niet alleen werkvloer maar ook boardroom!) en diepgaande interviews, met als doel een beeld te krijgen van de gevoelde waarden in een organisatie. En dat is best hard werken, voor alle betrokkenen! Want eigenlijk vraag je om de ziel van de organisatie en de overtuigingen van mensen bloot te geven. De kleren van de keizer gaan hier uit! In een recente workshop over persoonlijke waarden en team waarden bij een organisatie in de duurzame energie, werden real life ervaringen en zorgen gedeeld waarbij een atmosfeer van gezamenlijkheid en ownership ontstond. De taak die hier aan het management werd meegegeven bestond uit het opstellen van het Safety Statement.

Foto: Verplegersverblijf Van Weel Bethesda Ziekenhuis- Dirksland (met toestemming).

Tot slot zou ik willen opteren om veiligheidscultuur niet op zich te laten (be)staan. Een verwijzing naar de High Performance Organization, is hier op zijn plaats. Het concept van de HPO geeft richting aan management focus, het gaat daarbij over actie georiënteerdheid en lange termijn visie. HSE-management staat niet op zichzelf binnen de bedrijfsvoering, maar is een integraal onderdeel van alle management aspecten. Een ervaren CEO vertelde me ooit eens dat hij vond dat “veiligheid heeft te maken met alles en alles heeft te maken met veiligheid”. Dat gezegd hebbende denk ik dat de werksessie bij de bovengenoemde aannemer nog niet zo’n gekke uitkomst hadden: veiligheid als uitkomst van gedeelde waarden!

Arend Profijt, MSHE, MPM HSE Management Consultant.