Kan de NS na het FYRA debakel nog een High Performance Organisatie worden? (misschien, door i.i.g. dit project goed af te sluiten)

http://www.youtube.com/watch?v=8DmtFqeS4eg

"FYRA Amsterdam-Breda rijdt onveranderd 2x per uur" meldt HISPEED vanochtend op de site.  'Tijdwinst' en 'comfortabel rijden' zijn de slogans die de potentiële klant over de streep mogen trekken. Het is een mooie vorm van naïef optimisme nadat de NS eerder deze week liet weten ook niets meer te zien in diezelfde FYRA.

De roep om de bekende 'parlementaire enquête' naar dit FYRA debakel klinkt alweer luid door de Haagse gangen. Dat was te verwachten maar de vraag die niet kan wachten is nu: overleeft NS dit debakel? Kan men leren van dit FYRA project? Is NS überhaupt in staat om zich ooit nog tot een High Performance Organisatie te ontwikkelen? Of gaat NS 'eens' op in een overkoepelende EU Spoorwegorganisatie waarbij ANSALDOBREDA de belangrijkste leverancier van het rollend materieel zal zijn? :-o

Zelfs dat laatste is niet meer onmogelijk. Eerst maar eens kijken wat wij hieruit kunnen leren.

Over het feit dat met het mislukken van de FYRA het zoveelste semi-Overheids project mislukt, gaan we het nu maar niet hebben. Daarover vind je in onze Kennisbank meer dan genoeg info. Net zoals het gegeven dat investeringen in een scala aan parlementaire onderzoeks- en enquêtecommissies bijna nooit renderen, zie de dito Kennisbank.

De allereerste vraag is dan: als je ziet hoeveel tijd er wordt besteed aan nieuwe ideeën, projecten & hoe weinig aan mislukte activiteiten dan kom je al snel op: Hoe kom je van je slechtste bedrijfsactiviteiten af?

TIPS:

1. Iemand die het nieuwe initiatief heeft binnengehaald zal er niet snel de stekker uittrekken. Maak voor het (mogelijk) eind van het verhaal dan ook een ander verantwoordelijk, iemand met meer abstractievermogen.
2. Geef vooraf aan onder welke omstandigheden je i.i.g. de stekker uit het project trekt (als de Fyra geruime tijd stilstaat in een tunnel bijv.; vid.). Ofwel: stop ermee om een neergaande trend tot het laatst toe te blijven verdedigen.
3. Beeindig falende projecten regelmatig, formeel en systematisch i.p.v. de drama queen uit te hangen (zoals opgemerkt het is niet voor het eerst dat een semi-overheids project mislukt, het gebeurt ook buiten de overheidssfeer, het zal ook niet voor het laatst zijn....).
4. Ben alert op vroege waarschuwingssignalen zoals: - disruptieve technologieën, klagende klanten, afnemende omzet.
5. Zet mensen en middelen uit het oude project weer in op een nieuwe uitdaging. Tijdig stoppen met een falend project is geen mislukking maar een kans; mits je een lerende organisatie kan zijn natuurlijk......

Bron: Exit an Unprofitable Line of Business.

Als we dat met het FYRA debakel hebben gedaan, is de volgende vraag: hoe transformeren we NS (Nb; e.a. semi-Overheids organen) tot een High Performance Organisatie, beter nog: tot een High Performance Working Organisatie (HPWO)?

Een HPWO is "Characterized by flat hierarchy structures, job rotation, self-responsible teams, multi-tasking, a greater involvement of lower-level employees in decisionmaking, the replacement of vertical by horizontal communication channels, and complementary human resource management practices that give employees the appropriate incentives to participate in decision-making through the use of alternative payment schemes and increased employer provided training." Nu heb ik de NS niet langs deze lat gelegd, maar kijken we naar het filmpje dan lijkt niet aan alle ingrediënten van de HPWO te worden voldaan.

Wat veranderen we, kort door de bocht, nu in de cultuur van de NS voor de transformatie naar een HPWO? Door de volgende aanpassingen:

• "Leadership: leaders’ role-modeling behaviors; their manner of communication, especially in reinforcing desired behaviors; how they spend their time, manage their priorities, and interact with direct reports (do they micromanage or manage by principle?); and the heroes and legendary leaders they revere and talk about
• People and Development: the kind of employees who are recruited and hired; opportunities for meaningful work and the kind of career paths and personal growth the organization enables; how talent is promoted and retained; the coaching that supervisors provide; the organization’s learning and development programs
• Performance Management: the key performance indicators that the organization uses to define and track performance drivers, and its policies and practices regarding compensation, benefits, reviews, promotions, rewards, and penalties, including the consequences of undesirable behavior (knowing when to dismiss employees is just as important as knowing when to promote)
• Informal Interactions: networks, the nature of peer-to-peer interactions, and gatherings and events (do active communities of interest exist? do people know whom to contact to access organizational knowledge?)
• Organization Design: organizational structure, processes and roles, decision rights, and collaboration processes; units’ relationship to headquarters; office layout and design
• Resources and Tools: the projects that are funded, access to human resources, management systems, and analytical tools
• Values: the collective ideals, and norms that guide people’s conduct and help them adhere to
  priorities, especially when facing a business dilemma"

Hoe doen we dit?

"If you have conducted a thorough diagnostic and identified, designed, and implemented the right interventions, you can get fairly predictable results in a predictable period of time. However, doing so requires an active, hands-on, systematic approach—and considerable attention to change management.

The approach you take will, of course, depend on the specific interventions you’ve identified; changes in leadership behavior, performance management, people development, or role charters will naturally have different implementation requirements."

Bron: High-Performance Culture Getting It, Keeping It; BCG Perspectives.

Volgens mij kan de parlementaire enquêtecommissie nu al met zomerreces, da's dan tegelijkertijd ook High Performing. ;-)

281015

Vandaag komt de Tweede Kamer FYRA Onderzoekscommissie met de rapportage 'De Reiziger in de Kou'; what's in a name.....

Hoofdconclusie: "De hoofdconclusie van de commissie is dat het beloofde vervoer over de HSL-Zuid er niet is gekomen omdat andere belangen steeds voorrang kregen boven het reizigers belang." Prioriteiten stellen is nog nooit een 'force' geweest van de (semi) publieke sector.....