Manager: gedraag jezelf als een Wetenschapper.....

'Elke dag nemen managers beslissingen over producten, klanten, toewijzing van middelen, beloning van werknemers en meer, dit allemaal op basis van veronderstellingen die nooit kritisch zijn onderzocht, laat staan uitgedaagd. “Ik ben er altijd in geslaagd om het op deze manier te doen en heb er nooit aan gedacht om het anders te doen”, is wat we vaak horen als managers wordt gevraagd waarom ze geen vraagtekens zetten bij praktijken die achteraf, of (al) tussentijds, onjuist bleken te zijn. Maar wanneer sceptici aantonen dat de ideeën die ten grondslag liggen aan praktijken verkeerd, verwarrend of zelfs kostbaar zijn, begrijpen managers en leiders het belang van het systematisch testen van aannames.'

Er is een fundamenteel verschil tussen de academische onderzoeker en praktijkgerichte veranderaar: de onderzoeker probeert om afstand te nemen en zo objectief mogelijk de feiten weer te geven (waardevrij), terwijl de veranderaar een duidelijke intentie en belang heeft, gerelateerd aan het veranderproces. Houd ik (ook) mijn studenten voor. Het sluit aan op dat wat Harvard's Stefan Thomke en Gary W. Loveman constateren, zie citaat, in hun artikel 'Act like a Scientist,' great leaders challenge assumptions, run experiments, and follow the evidence, gedraag jezelf als een wetenschapper: daag (je) aannames uit, voer experimenten uit en volg de bewijslast.

Waren we als managers al gewend aan evidence based management, althans ik hoop het, gaan we nu een stapje hoger: we betrekken wetenschap bij de beslissingen die we nemen.

'Veel van de managementwetenschap is uitgevoerd onder de zeer naïeve filosofie dat een bepaald soort rede moet zegevieren, en dat zodra deze reden duidelijk is gemaakt, de manager het ofwel zal accepteren of naast zich neerlegt en uiteindelijk zal worden aangeklaagd voor grove nalatigheid of, erger nog, grove domheid. De tegenfilosofie bestaat uit: beweren dat de doelen en beslissingen van managers zo ingewikkeld, zo ongrijpbaar zijn, zo creatief zijn, dat ze voor altijd voorbehouden dienen te zijn voor een geest die is getraind in de objectiviteit van de zogenaamde wetenschappelijke methode.' concludeerden Churchman & Schainblatt n.a.v. hun onderzoek The Researcher and The Manager: A Dialectic of Implementation (1965)

57 jaar later (....) stellen Thomke & Loveman: 'Wanneer we wetenschappelijk denken, erkennen we dat mensen cognitieve en beoordelingsfouten maken en dat zij kunnen afglijden naar een zelfgenoegzaamheid die is gebaseerd op gebrekkige veronderstellingen. Wanneer we wetenschappelijk handelen, onderzoeken we onophoudelijk onze aannames en veranderen die als bewijs aantoont dat ze verkeerd zijn.'

In de hectiek van de huidige tijd, VUCA , baseren we als manager (te)veel van onze besluiten op basis van onze intuïtie of, (vaak) ernstiger nog op basis van ons buikgevoel. De vraag is daarbij dan wel: krijg je voldoende tijd om wetenschappelijk onderzoek te kunnen doen voor dat je je managementbesluiten neemt? Als je tijdig patronen in organisatie, samenleving, markt weet te onderkennen, waarschijnlijk wel; veronderstel ik.

Terug naar T&L, in hun artikel bespreken zij vijf elementen van de wetenschappelijke methode die ze bijzonder nuttig vinden in de managementpraktijk:

• Be a Knowledgeable Skeptic; Wanneer managers e.a. leidinggevenden deze mentaliteit aannemen, zullen hun vooroordelen en fouten het vinden van de waarheid niet in de weg staan. Ze zullen hun verstand gebruiken, bewijs eisen en openstaan voor nieuwe ideeën. In de wetenschappelijke praktijk betekent dit het zoeken naar onafhankelijke bevestiging van feiten, meer waarde hechten aan expertise dan aan gezag, en het onderzoeken van concurrerende hypothesen. Vooral sceptici trekken aannames in twijfel. Zij vragen: "Waarom geloven we dit?" of "Wat is het bewijs dat dit waar is?" De geschiedenis staat vol met voorbeelden waarin een dergelijk scepticisme hielp om algemeen aanvaarde ideeën omver te werpen en leidde tot belangrijke wetenschappelijke vooruitgang;
• Investigate Anomalies; In de wetenschap is de studie van anomalieën* behulpzaam geweest bij het identificeren van twijfelachtige veronderstellingen. Afwijkingen zijn dingen die onverwacht zijn, er niet goed uitzien of vreemd lijken, en ze zijn merkbaar omdat ze niet samenhangen of passen bij de gewenste resultaten. Managers dienen ze in de gaten te houden en te onderzoeken, omdat ze kunnen leiden tot nieuwe zakelijke inzichten (*Een anomalie is een feit, of verschijnsel, of tegenspraak in een theorie die binnen een bepaald model of paradigma niet verklaard kan worden. Zo kunnen ze voor een organisatie vervolgens mogelijk wel de basis vormen van disruptie.);
• Articulate Testable Hypotheses; Om effectief te worden uitgedaagd, moeten aannames worden geframed als hypothesen die meetbaar kunnen worden bevestigd of weerlegd. "Als je kunt meten waar je het over hebt en het in cijfers kunt uitdrukken, weet je er iets van", zegt Lord Kelvin, een leidende figuur in de 19e-eeuwse wetenschap en techniek. "Maar als je het niet kunt meten, als je het niet in cijfers kunt uitdrukken, is je kennis van een magere en onbevredigende soort." Een experiment dat bewijs levert dat een hypothese tegenspreekt (thesis/anti-thesis), stelt ons in staat fouten in ons denken en oordeel te herkennen, de hypothese aan te passen en deze vervolgens opnieuw te testen. Dit iteratieve proces van testen en verfijnen leidt uiteindelijk tot sterkere hypothesen;
• Produce Hard Evidence; De theoretisch fysicus Richard Feynman verklaarde tijdens een lezing aan de Cornell University in 1964 de sleutel tot wetenschap: "Het maakt niet uit hoe mooi je gok is. Het maakt niet uit hoe slim je bent, wie de gok heeft gedaan of wat zijn naam is. Als het het niet eens is met het experiment, is het verkeerd. Dat is alles wat er is." Managers dienen dat advies ter harte nemen. De onderliggende aannames van een organisatiestrategie mogen niet uitsluitend gebaseerd zijn op de gevoelens, ervaringen, gissingen of status van degenen die ze hebben. Ze moeten ook voortkomen uit sluitend bewijs. Als dergelijk bewijs nog niet bestaat, kunnen gedisciplineerde experimenten het leveren. Dit principe zou een pijler moeten zijn van de bedrijfscultuur;
• Probe Cause and Effect; Vertrouwen op aannames over oorzaak en gevolg is gevaarlijk voor managers. Wij mensen zien vaak verbanden tussen niet-gerelateerde acties en resultaten - waarbij correlatie wordt verward met oorzakelijk verband - en reageren op irrelevante "ruis" bij het nemen van beslissingen. We accepteren ook graag "goed" bewijs dat onze causale aannames bevestigt, maar betwisten en onderzoeken "slecht" bewijs dat e.e.a. tegenspreekt.

Tot slot merken Thomke & Loveman nog op 'De wereldwijde pandemie heeft ons geïntroduceerd in een wereld vol gevaar en veel grotere onzekerheid. Aannames over hoe we werken en leven zijn op hun kop gezet. Toeleveringsketens lijken niet meer te functioneren en antwoorden op de meest urgente zakelijke problemen lijken ongrijpbaar. Wat gebeurt er bijvoorbeeld met organisatieculturen als mensen niet meer op kantoor werken? Kan een fabrikant een fabriek runnen zonder mensen? Kunnen we de torenhoge verzekeringskosten verlagen door werknemers te motiveren om actie te ondernemen om hun gezondheid te verbeteren?

Maar een tijd van grote onzekerheid is ook een kans om te heroverwegen wat managers voor waar hebben aangenomen. Het zou een vergissing zijn om alleen op ervaring, intuïtie en oordeel te vertrouwen om ons door dit tumultueuze tijdperk te leiden.'

Hoewel ik veronderstel dat iedere tijd, vanuit o.m. de belevingswereld van de Neaderthaler, als 'tumultueus' zal zijn ervaren, geldt dat ook, vooruit: zeker, voor onze tijd. Zo bevinden we ons nog midden in coronapandemie met dito - crisis, wat je ook kan zeggen m.b.t. het ons bevinden in de klimaatcrisis, beiden snel gevolgd door een Oekraïne crisis, en aan de horizon doemen 'zaken' op als kunstmatige intelligentie, robotica, machine leren. Hoezo 'tumultueus'? Ook daarom ga ik mee in het advies van Thomke & Loveman: neem je, niet alleen strategische, besluiten niet meer op basis van aannames maar gedraag je als de onderzoeker die probeert om afstand te nemen en zo objectief mogelijk de feiten weer te geven en daarop zijn/haar besluiten te nemen.

Willem E.A.J. Scheepers, zowel docent als adviseur op organisatie ontwikkeling, auteur van o.m. ‘Leiden en Lijden tijdens Coronacrisis‘. willem@willemscheepers.nl