Leiderschap bij morele dilemma’s in de boardroom

”Waar was het morele kompas van deze mensen?”, wordt vaak in de krant geschreven. Dat vind ik te kort door de bocht. Besluiten die in de boardroom worden genomen zijn vaak niet zwart-wit.” Aan het woord is Mijntje Lückerath, professor Corporate Governance bij TIAS, ervaren commissaris bij verschillende grote organisaties en auteur van het boek “Morele dilemma’s in de boardroom”. Mijntje gaat in op wat morele dilemma’s in de boardroom vragen van leiderschap, en hoe je ervoor zorgt dat het uiteindelijk genomen besluit beter kan landen in een buitenwereld die haar oordeel al klaar heeft.

Leiderschap in de boardroom

Als de professor Corporate Governance van TIAS het over de boardroom heeft, heeft ze het over bestuurders en commissarissen die ten behoeve van hun stakeholders besluiten moeten nemen. Stakeholders zijn de aandeelhouders, de werknemers, de klanten, de overheid, de maatschappij met ieder zijn eigen belangen. Mijntje: ‘Bestuurders en commissarissen hebben de verantwoordelijkheid om een afweging te maken tussen die belangen. Ik denk dat dat ook hun grootste verantwoordelijkheid is. Leiderschap vanuit dit perspectief is de leiding nemen in het maken van besluiten die niet altijd eenvoudig zijn. Want stakeholders kunnen tegenstrijdige belangen hebben. Het betekent dat je soms een rigoureus besluit moet nemen waarvan je weet dat je daar kritiek op krijgt. En dan moet je in de wind gaan staan om die kritiek te aanvaarden. Dat vraagt moed. Dat is wat mij betreft leiderschap in de boardroom.’

Morele dilemma’s

Naast tegenstrijdige belangen van stakeholders heeft een boardroom soms ook te maken met afwegingen tussen conflicterende morele normen, oftewel morele dilemma’s. ‘Dat zijn vaak helemaal geen keuzes tussen goed en fout maar tussen twee goede morele normen’, legt de professor Corporate Governance uit. ‘Denk aan eerlijkheid versus loyaliteit of het individu versus het collectief. Stel er is een onderzoek ingesteld naar grensoverschrijdend gedrag. Dan kun je denken: we moeten eerlijk zijn naar de buitenwereld, dus we moeten meteen laten weten dat er een onderzoek loopt naar een bepaald persoon.’ 

Eerlijkheid versus loyaliteit

‘Je kan ook denken: we willen nog even loyaal zijn aan deze persoon, want op het moment dat wij naar buiten brengen dat er onderzoek loopt over grensoverschrijdend gedrag, is de reputatie van die persoon beschadigd. Dus we kiezen ervoor om nog even niets te vertellen maar we gaan wel dat onderzoek doen. Vervolgens lees je in de krant dat er zaken in de doofpot zijn gestopt, en er oneerlijkheid in het spel is, terwijl je als raad van commissarissen enkel hebt besloten om lopende het onderzoek nog even de reputatie van die persoon beschermen. Dat wil niet zeggen dat anderen niet een heel andere afweging kunnen maken, maar begrip voor het feit dat er een lastige afweging is gemaakt tussen in dit geval eerlijkheid en loyaliteit, zou al veel helpen.’ 

‘Gebruikelijk in de boardroom is dat het genomen besluit verdedigd wordt terwijl daar nog een stap aan vooraf gaat.’

Blackbox voor buitenwereld

Als reden voor het onbegrip van de buitenwereld voor de besluiten die genomen worden bij met name morele dilemma’s, geeft Mijntje aan dat de boardroom vaak een blackbox is omdat er niet goed wordt gecommuniceerd waarom een bepaald besluit genomen is. ‘Gebruikelijk in de boardroom is dat het genomen besluit verdedigd wordt terwijl daar nog een stap aan vooraf gaat. Ik denk dat er meer begrip komt als bestuurders en commissarissen eerder bereid zouden zijn om ook in de buitenwereld te zeggen: “Het was een duivels dilemma. Dit waren de twee keuzes.” En vervolgens uitleggen waarom ze bepaalde zaken zwaarder hebben laten wegen.’

‘Het gaat erom dat die stem van “zo simpel is het niet” wat meer naar voren komt.’

Meer empathie

‘Mijn pleidooi bij morele dilemma’s is ook steeds’, gaat Mijntje verder: “het is geen moreel kompas, het is een morele weegschaal.” Ik zou bestuurders en commissarissen daarom willen uitdagen nadrukkelijker het publieke debat op te zoeken en uit te leggen waarom ze een bepaalde keuze hebben gemaakt. Het gaat daarbij niet om het winnen van de wedstrijd’, onderstreept ze. ‘Want ook al vertel je dit verhaal, dan zal nog steeds de helft van de buitenwereld een andere weging hebben toegepast. Het gaat erom dat het complete plaatje zichtbaar wordt. Dat die stem van “zo simpel is het niet” wat meer naar voren komt. Ik denk dat er dan meer empathie ontstaat omdat mensen inzien dat het een heel lastig besluit was.’

Morele overwegingenmatrix 

In haar boek “Morele dilemma’s in de boardroom”, pleit Mijntje bij morele dilemma’s voor het invullen van een morele overwegingenmatrix. ‘Welke morele principes staan op het spel? Welke gevolgen heeft dit voor al onze verschillende stakeholders? De uitkomsten van die vragen leg je vervolgens op een soort weegschaal. Dit helpt je om tot een juiste keuze te komen. En je kan het ook gebruiken om het besluit helder uit te leggen aan de buitenwereld waarvan je bij voorbaat weet dat je kritiek gaat krijgen. En dan kom je weer uit bij moed.’

Beluister hier het hele gesprek tussen Roemer Visser en Mijntje Lückerath in de TIAS-podcast Rethinking Leadership, aflevering 4.

Over Roemer Visser en Mijntje Lückerath

Roemer Visser is expert op de menskant van organisaties en is Executive Professor en Academic Director van de Executive MBA bij TIAS. 

Mijntje Lückerath is hoogleraar Corporate Governance aan TIAS, auteur van de jaarlijkse Nederlandse 'Female Board Index' en co-auteur van het jaarlijkse Nationaal Commissarissen Onderzoek. Daarnaast is zij een ervaren commissaris en kroonlid van de SER.

Voor de beginnende commissaris: een springplank naar de boardroom

Sta je aan de start van je carrière als commissaris of toezichthouder, dan biedt TIAS het Beginnend Commissaris en Toezichthouder Programma (BCTP) aan. Het BCTP bereidt deelnemers voor op de uitdagingen die hen te wachten staan in hun nieuwe rol. Bekijk de opleiding >>