Halveer de complexiteit van je organisatie !

Veel organisaties piepen en kraken. Met veel inzet van medewerkers en vooral met veel overleg en kunst- en vliegwerk wordt er een acceptabel gemiddeld resultaat gerealiseerd. 

Vaak is dat piepen en kraken het gevolg van groei (meer klanten, overnames, meer werk) soms ook puur door ouderdom (ingesleten werkwijzen, gestapelde procedures). De ‘omgeving’ werkt niet mee: meer en wijzigende wet- en regelgeving uit allerlei hoeken, moeilijk aan goede mensen te komen en snelle technologische ontwikkelingen. 

'Eenvoud', kenmerk van het goede…

Wat in het begin goed werkte, werkt inmiddels minder goed. Het lijkt wel alsof het onvermijdelijk is dat organisaties steeds complexer worden. Dit heeft een negatieve impact op het werkplezier van medewerkers en managers, de klanttevredenheid en het netto rendement. Deze effecten gelden voor ieder type onderneming en voor zowel publieke zowel als private.
Toch is deze schijnbaar onvermijdelijke complexiteit te halveren of zelfs met twee derde terug te brengen. Deze ‘plaag’ moet bestreden worden want complexiteit is de vijand van al het goede. Of populistischer gezegd: "Het moet weer leuk worden om hier te werken”, wat in de huidige arbeidsmarkt misschien wel een absolute vereiste is.

Hoe ontstaat complexiteit en wat is daar aan te doen?

Op zichzelf is groei in het volume van werk (meer dezelfde klanten, meer dezelfde producten/diensten) niet het probleem. Als je daar je structuur op aanpast gaat dat heel lang goed. Het probleem ontstaat doordat groei meestal gepaard gaat met MEER VERSCHILLENDE typen klanten met andere wensen en meer VERSCHILLENDE producten/diensten die allemaal tegelijkertijd goed bediend moeten worden. Dan gaat de boel door elkaar lopen en wordt afstemming een dagtaak. Tevens stijgen de kosten, wordt er permanent veel van medewerkers gevraagd en daalt de klanttevredenheid. Een uitbreiding van het takenpakket, een overname, een nieuwe grote en veeleisende klant zijn dan zware uitdagingen en verdere groei wordt steeds moeilijker. Managers en medewerkers beginnen te vragen om ‘focus’.

Externe complexiteit; fijn als het ooit stabiel zou worden…

De negatieve gevolgen van complexiteit van je organisatie zijn des te groter als de externe complexiteit groot is. Externe complexiteit kent 2 elementen.

1. Ten eerste is er de complexiteit van de ‘omgeving’.
   Bijvoorbeeld : snelle technologische ontwikkeling, sterke concurrentie of wijzigende wet- en regelgeving. Als dat aan de hand is moet je ‘kort op de bal kunnen spelen’ en dat vergt op zichzelf al veel en verhoogt voor je het weet de complexiteit doordat er voortdurend aanpassingen, groot en klein noodzakelijk zijn. Bijvoorbeeld het voldoen aan compliance en AVG wetgeving is door veel organisaties als een zware inspanning ervaren en heeft het gevoel van ‘druk’ vergroot. En als je bijvoorbeeld actief bent in de woningmarkt is het lastig te plannen waar je het komend jaar op moet inzetten, en dat geldt voor bedrijven in de hele keten.
   
   
2. Het tweede element van externe complexiteit zijn je klanten, met name de verschillen daartussen. Als je als organisatie succesvol bent zul je nieuwe klanten/opdrachtgevers verwerven. Als consumenten je klant zijn krijg je met verschillende doelgroepen en kanalen te maken. Als je bijvoorbeeld inzet op volledig digitaal klantcontact moet je iets met de niet digitaal vaardige medemens. Als B to B onderneming krijg je er misschien grote en/of heel veel kleine klanten bij. Zeker bij grote klanten ontstaat de vraag naar ‘maatwerk’. Je grote klanten wil je niet kwijt dus je wilt maatwerk accommoderen. Maar je vele kleine klanten wil je ook niet kwijt. Dan ontstaat de uitdaging standaard/routines te combineren met ‘maatwerk’ zonder dat het een onder het ander lijdt.

Externe complexiteit is moeilijk beïnvloedbaar, al kun je als grote organisatie je inspannen door politiek te lobbyen, voor kleine organisaties is het meestal een gegeven. En je grote en kleine klanten wil je waarschijnlijk geen van alle kwijt. Er zijn organisaties waar een handvol van de grote klanten 50% van de omzet doet, maar die de omzet van hun honderden kleine klanten niet willen missen. Niet de 80/20 maar de 95/5 regel heeft zijn intrede gedaan.

Bovenstaande opsomming stemt wellicht niet vrolijk. Moet externe complexiteit dan leiden tot zwaarmoedigheid ? Nee de interne complexiteit van de organisatie is wel degelijk in toom te houden of te halveren om zelfs met 2/3 terug te brengen.

Interne complexiteit; over heel veel appels en enkele pompoenen.

Interne complexiteit kent 4 elementen:

1. Producten/diensten
   De groei gaat meestal gepaard met een uitdijend producten/dienstenpakket. Jarenlang niet ‘nee’ zeggen (sommige van mijn opdrachtgevers noemen dat ‘klantgezwicht’) of een overname, leidt tot een breed palet aan producten en diensten. Überhaupt overzicht hebben van de ‘werkvoorraad’ of kunnen plannen wordt al lastig omdat appels en pompoenen in hetzelfde mandje zitten. En dan hebben sommige pompoenen ook nog ‘prioriteit’. Dus dat vergt afstemming.
   Alleen al de administratie en facturatie kan tot capriolen leiden; sommige klanten krijgen nacalculatorisch gefactureerd o.b.v . uren/verrichtingen, andere klanten hebben een ‘abonnement’, en weer andere klanten hebben een combinatie daarvan met kortingsafspraken. Hoe hou je dat uit elkaar…
   
   
2. Processen
   De groei in producten/diensten kan in het begin nog wel opgevangen met kleine aanpassingen bijvoorbeeld in werkinstructies; “bij deze klant de uren in de andere kolom schrijven”, “bij die klant niet automatisch factureren maar eerst overleggen met de accountmanager”. Maar al snel groeit het aantal fouten en geven de correcties veel extra werk. Door de hele keten ontstaat de vraag hoe de verschillende klanten in combinatie met het uitdijend pakket aan producten/diensten te bedienen. Van sales en marketing (wat moeten de accountmanagers met de kleine klanten?), orderintake/planning (hoe plannen we ‘maatwerk’ in’), productie en levering  (hoe organiseren we de verschillende werkstromen en gaan we om met prioriteiten en maatwerk) en de eerder genoemde administratie en facturatie.
   
   
3. Technologie/systemen
   Organisaties beginnen vaak met 1 pakket of systeem. Ik ken er die na 5 jaar al 5 systemen in gebruik hebben. Dubbele invoer is nog het minste probleem, al is het niet leuk voor de medewerker. Inconsistenties tussen data/systemen ontstaan onvermijdelijk: we sturen de verkeerde brieven naar de verkeerde klanten’. Managementinformatie wordt via veel verschillende ‘Excelletjes’ gedaan, en u raadt het al, niet 1 is er 100% correct. Veel afstemmingen en veranderingen zijn het gevolg. Voor ‘dingen die in het systeem niet kunnen’ moet functioneel beheer worden gevraagd (middels een officieel ‘request’) of ze direct in het bestand kunnen muteren om het proces weer vlot te trekken. U kunt zelf verzinnen wie daarvan wakker kunnen liggen.
   
   
4. Structuur en sturing
   In de eerste jaren wist iedereen nog watie moest doen; er werd nauw samengewerkt, men werkte elkaar in, en als er iets niet goed ging werd dat snel opgelost. Aanpassingen in een systeem werden binnen 2 weken uitgevoerd en getest. In de loop van de tijd hebben we aparte afdelingen gecreëerd: klantcontact, sales, bedrijfsbureau, productie, JZ, HR, IT, een groot en een klein MT, oh ja en ook nog een kwaliteitsmanagers of interne auditor. Permanent overleg is geboren. De kleinste dingen moeten worden afgestemd alvorens te kunnen beslissen, en dan moeten ze nog gebouwd, getest, geïmplementeerd, geëvalueerd. Er lopen permanent meerdere ‘projecten’ en de MT agenda’s zitten altijd te vol. Ik ken een organisatie die offciéel erkent dat eerst ‘de basis op orde’ moet komen en tegelijkertijd permanent meer dan 10 nieuwe projecten heeft lopen. En dat wordt allemaal besproken niet alleen in klein en groot MT op twee verschillende niveaus, maar ook in een vijftal Ketenoverleggen. Hoe ben je dan als ‘Teammanager’ ‘verantwoordelijk’?
   In een structuur met veel staf en ondersteuning heeft ICT niet zelden een gewild of ongewild grote de-facto macht. Bijvoorbeeld in het geval van een  beursgenoteerde grote verzekeraar. Ik sprak een van de divisiedirecteuren. Ze vertelde me: ‘ik word geacht te ondernemen maar de kleinste ICT-wijziging duurt minimaal een jaar,…’.

EN NU?

Moedeloos geworden van mijn opsomming?  Het verschil tussen externe en interne complexiteit is dat er aan de interne veel te doen is. Halveren op de complexiteitsindex of met 2/3 reduceren kan heel goed. Een betere klantprestatie en een gezondere organisatie. Daar gaat het om. Zie de volgende voorbeelden:

Case: Geen “Mickey Mouse zaken” meer voor de jurist.
Een van de grootste juridische dienstverleners. Alle stakeholders ontevreden. Interviews met de juristen: grootste irritatiefactor ‘Mickey Mouse zaken’. Ik zat even met grote ogen…  Toelichting: zaken die niet bij een jurist horen, ze zijn niet juridisch of niet juridisch te behandelen (burenruzie), of het dossier is incompleet en kan zo niet in behandeling worden genomen. Complexe klanten, producten, processen dus. Oplossing: procescomplexiteitsreductie, met hen samen ontworpen: een front office waar alle vragen binnenkomen inclusief de  telefonische, en slimme protocollen voor de meest voorkomende zaken. Weerstand overwonnen door co-creatie en experimenteren. Gemeten resultaat: 43% minder bewerkingstijd van juridische behandeling, en bijna ‘verdubbeling’ van de klant- en medewerkerstevredenheid.

Case: Vijf grote en 400 kleine klanten.
Succesvolle fabrikant van industriële producten. Handvol grote klanten doet 50% van de omzet en 400 kleine klanten de rest. Stagnerende groei na een overname en veel discussie in de hele organisatie over standaard versus maatwerk. Enkele complexe klanten, sterk toegenomen product- en procescomplexiteit mede door overname. Co creatie van twee oplossingsrichtingen:
1: Segmentatie van de klantentypen, met bijbehorende bedieningsconcept voor accountmanagers en customer support, in combinatie met:
2: Heldere ‘standaard’ en ‘maatwerk’ ordertypen met bijbehorende flows en verantwoordelijkheden door de hele keten. Resultaat: ‘rust in de tent en ruimte voor groei’.

Case: Een volle flip-over
Het betreft een van de grootste laboratoria van Europa. De CEO was bij me op bezoek. Ik had me voorbereid en opperde: ‘je organisatiestructuur is te complex’. Hij, buitengewoon intelligent en tevens hoogleraar, reageerde met: ‘dat valt best mee’. Waarop ik hem uitnodigde zijn structuur op de flip-over te tekenen. Terwijl hij dat deed stelde ik een paar vragen. Na een kwartier was de flip-over vol en waren alle kleuren viltstiften gebruikt. Hij stopte met schetsen, keek me aan en zei ‘Ik begrijp je punt,…’ Het begin van een mooie samenwerking..

Auteur: Maaikel Klein Klouwenberg, oprichter van Eenvoudiger Organiseren.

Noot Red.: Ook last van toenemende complexiteit? Op onze kennisbankpagina Complexiteit versus Eenvoud vindt u altijd wel iets dat u kunt gebruiken.

_{Grafiek: een handvol klanten doet 50% van de omzet, ruim 400 klanten de rest.}