Minimal management: hoe werkt het?

Oké, het zal mogelijk zijn om een organisatie te laten werken met een minimum aan managers, staf en regels en een maximum aan vrijheid en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers, maar hoe dan? Hoe werken medewerkers samen? Hoe bereiken ze hun doelen? Gaan medewerkers elkaar niet bevechten als er geen managers zijn? Het zijn vragen die logisch opkomen als ik weer eens mijn geloof in ‘minimal management’ heb verkondigd.

Reden om er een boek over te schrijven en dus niet eenvoudig samen te vatten in een column, maar ik doe toch een poging.

Geen harkje
Minimal management is een besturingsfilosofie, geen organisatiemodel. Dus wie van mij nu een mooi ‘harkje’ verwacht, komt bedrogen uit. Tegelijkertijd leert de ervaring dat minimal management het beste werkt als je een paar verstandige organisatorische voorzieningen treft. Eén ervan is dat je de medewerkers, allemaal(!), onderbrengt in kleine teams en die laat werken met een handjevol teamdoelstellingen.

Als ik zeg kleine teams, bedoel ik niet groter dan acht à negen medewerkers. Dat is de schaal waarop je elkaar nog kent en samenwerking op een natuurlijke wijze kan bestaan. Hoe groter het team, hoe anoniemer, zeker als je dan ook nog eens keer niet op dezelfde locatie zit. Grote teams/afdelingen willen een baas om de boel te regelen, kleine teams kunnen dat zelf.

Afbreukrisico?
Ik heb me – naar in mijn praktijk bleek terecht - nooit zorgen gemaakt over het ‘afbreukrisico’ dat managers vaak uit hun slaap houdt. Natuurlijk, als in een klein team een paar mensen uitvallen heb je een probleem. Dat los je dan maar op. In elk geval is de prijs die je betaalt door op voorhand die potentiële kwetsbaarheid uit te bannen en met grote teams te werken, veel te hoog. Of beter, dan moet je niet eens aan minimal management willen beginnen.

Klein en heterogeen
De samenstelling van een team is de weerspiegeling van het werkgebied dat het bedient. Het vergt wat denkwerk en een timmermansoog om tot een praktische indeling van werkgebieden te komen. Niet te groot, niet te klein, met zo min mogelijk afhankelijkheden van andere teams. En altijd zo gekozen dat een team zich echt verantwoordelijk kan voelen: ‘dit is onze winkel’. Integrale verantwoordelijkheid dus.

Als het even kan, zou ik de teams heterogeen samenstellen, multidisciplinair of hoe je het ook wil noemen. Dat hoort bij de integrale verantwoordelijkheid, maar het is ook erg verfrissend in de onderlinge omgang. Mijn ervaring is dat het vooral de assistentes, secretaresses en andere uitvoerende medewerkers zijn die de teams met de voeten op de grond weten te houden. Ze zijn ook het minst terughoudend als een collega eens moet worden aangesproken op vervelend gedrag. En het meest geneigd in tijden van nood de armen uit de mouwen te steken.

Teamrollen en management
Ik zie niets in teamrollen, waarbij teamleden al dan niet bij toerbeurt een soort managementtaken vervullen: personeel, omzet, kwaliteit, etc. Het lijkt me onnodig, het is onvermijdelijk amateuristisch, het geeft rare doublures met het ‘echte’ management en – belangrijkste - het houdt de mensen van hun eigenlijke werk af.

Een team heeft in zijn midden geen leidinggevende. Logisch, want dan is het geen team, maar gewoon een klassieke hiërarchische afdeling. Er is wel een manager, maar die staat buiten het team en is verantwoordelijk voor een groot aantal teams. Groot, omdat de gemiddelde manager anders in de verleiding wordt gebracht om zich met allerlei dagelijkse zaken van de teams bezig te gaan houden! Dus begin maar eens met 10 à 12 teams per leidinggevende (en schroef het aantal vervolgens stevig op).

Teamtargets
Uiteraard werken teams niet met individuele targets. Nog afgezien van de bewezen ineffectiviteit van dit soort targets, horen ze principieel niet bij teamwork. Collectieve targets dus, teamtargets, daar werken teams mee.

Ook de keuze van die teamtargets vergt enig denkwerk en een timmermansoog. Ze moeten natuurlijk een-op-een verbonden zijn met het werkgebied van het team. Beperk verder het aantal: méér dan drie of vier kan een mens niet onthouden, laat staan inspireren. Beperk de targets tot het echte werk (de inhoud) en weersta de typische bazenaandrang om ook het persoonlijke gedrag te willen regelen, want daar gaat het team over. En verder: zorg dat je de realisatie van de targets zoveel mogelijk zonder hulp van het team kan volgen. Het mooiste zijn cijfers uit de systemen van je organisatie (omzet, klachten, wachttijden) of extern onderzoek (klanttevredenheid).

Daarmee noem ik al een paar mogelijke targets, maar the sky is the limit. Ik heb zelf vaak gewerkt met het drieluik: omzet, klanttevredenheid en resultaat (zeg maar winst).

Tot slot
'En werkt dit?', zult u wellicht vragen na dit informatiebombardement. Ja zeker. Teams vinden het altijd leuk om gezamenlijk aan een paar herkenbare, direct met de teamleden verbonden doelen te werken. De aardigheid is dat men onderling taken kan verdelen naar persoonlijke kwaliteit en voorkeur, beschikbaarheid en ervaring. Gaat het goed, dan is het hele team blij. En gaat het slecht, dan is dat ieders probleem. Dat werkt louterend en het voorkomt nare gevechtjes tussen medewerkers.

De volgende keer vertel ik hoe de topman of -vrouw in een organisatie met minimal management werkt.