VKNS: Van Kabbelen Naar Stromen

Cover stories

U herkent het volgende beeld vast wel: een afdeling die redelijk functioneert, een aantal (wat hoger opgeleide) medewerkers die naar tevredenheid hun werk doen, medewerkers die onderling weinig problemen hebben,. Kortom, een afdeling waar het kabbelt. Het lijkt niet de moeite waard om extra tijd en aandacht te besteden aan deze afdeling. Immers, er zijn andere afdelingen met forse samenwerkingsproblemen, hoog ziekteverzuim, een slechte performance. Laten we geen tijd besteden aan een afdeling waar het wel loopt.

Of toch niet? Is investeren in deze kabbelafdeling toch de moeite waard? En zo ja, hoe dan? Deze bijdrage is een pleidooi voor een impuls in de kabbelafdeling, via een simpele doch doeltreffende aanpak: de VKNS-aanpak.

B.J.G. Koppelman
Lid sinds 2019
De situatie is zeker herkenbaar.
Of aanpakken nodig is hangt heel sterk af van de situatie vind ik.
Mijn ervaring leert dat "aanpakken" dan vaker een 3 oplevert dan die 9. Jammer, vooral omdat je veel geld betaalt voor die 3!

Onder die gezapige types zitten vaak mensen die hun vak heel goed verstaan en waar je eigenlijk pas van beseft wat je er aan hebt als er al schade is aangericht.

Het artikel vind ik dan nogal theoretisch. Ook jammer.

Kortom, bezint eer gij begint en speel het slim. Goede sfeer is ook een asset, niet altijd een liability.
Eelke Pol
Goed te lezen dat je de situatie herkent.

Blijkbaar kies jij meer de lijn van "laten we de 6 behouden, ook om de goede sfeer niet in de waagschaal te zetten".

Op zich is die lijn te rechtvaardigen. Maar bij toenemende druk op organisaties en een toenemende dynamiek in de omgeving, zullen organisaties (en daardoor mensen) moeten meebewegen. Dus stromen en niet kabbelen! Dat betekent dan soms ook een beetje risico nemen. Ik heb in het artikel uitgelegd onder welke omstandigheden dit dan kan werken en ben dan van mening dat het risico de moeite waard is.

Ik denk dat de goede sfeer, waar jij aan refereert, helemaal niet minder wordt als die dingen worden gedaan, die ik beschrijf in mijn artikel. De ervaringen uit de casus laten dat in ieder geval duidelijk zien! Medewerkers zijn echt enthousiast en de band onderling is alleen maar beter geworden!

Eelke Pol

Raoul Timmermans
Hallo Eelke,
bedankt voor je bijdrage. Ik vond het heel mooi om te zien (en dat gebeurt mij steeds vaker) dat de kern voor een goede, effectieve samenwerking toch de basis is: goede eerlijke open communicatie. Precies mijn aanpak ook (vaak i.c.m. arbo&verzuimvraagstukken). Kun je iets vertellen hoe je tot deze opzet bent gekomen?

@Bob: wat jij beschrijft is het gevaar dat mensen zich open stellen in een cursus en er vervolgens geen profijt uit halen. Dat ligt in mijn ogen dan toch echt aan de trainer/coach die dit proces begeleidde. Maar ik neem aan dat je het eens bent met de stelling: een leven lang werken is een leven lang leren?

Groeten, Raoul
Key/Balance
Eelke Pol
Dag Raoul,

Tja, hoe kom ik bij deze benadering.

Ik loop inmiddels een jaar of 10 rond in allerlei organisaties, en heb al van alles voorbij zien komen aan systemen als INK, balanced scorecard, etc.

Op zich is daar niet zo heel veel mis mee, maar het gaat vaak voorbij aan het meest basale waar medewerkers behoefte aan hebben: erkenning wie ze zijn, een beetje aandacht, zich serieus genomen voelen etc. En juist allerlei systemen blokkeren een goed gesprek, waarin tegemoet wordt gekomen aan die basale behoeften. En vaak zit een leidinggevende ook gevangen in het "grote systeem" en heeft grote moeite om gewoon het gesprek van mens tot mens aan te gaan. En dan kan je als externe daar soms een heel aardige bijdrage aan leveren, door het systeem wat open te breken, bijvoorbeeld via de beschreven aanpak.

Vandaar!

Meer over Leidinggeven