Pfff, wat een bolle taal. Wat een koud, afstandelijk en incompleet artikel. Het hele stuk is intern ge-navel-staar, waar de (potentiële) klant geen ene f**k belang bij heeft. Wat ik nog véél erger vind is dat het slechts éénderde van enige realiteit beschrijft.

Verzonnen case
Stel je voor: je gaat knabbelen in een heusche Michelin-ster. Komt de chef-kok aan tafel met een dikke ordner onder zijn arm en gaat je omstandig uitleggen hoe moeilijk het een en ander te maken is, de relatie met personeel en aandeelhouders en hoe dit doorwerkt in de prijs. Ja, UW prijs, meneer. Uw Chateau Briand Hololulu style zou zonder dit alles geen 56 euro, maar 61 of mogelijk 65 euri hebben gekost. Nou, dan ben je wel even stil.

Het “Klant-Personeel-Shareholder”model.
Ook wel “Klant-Pand-Randemant” in de wandelgangen of de kroeg of “Three-legged chair” in de literatuur. Dit model wordt ook wel aangeduid als de 'klassieke driehoek'.
Teken een “stabiele” driehoek, met de basis horizontaal beneden. Op elk der hoekpunten staat een van de entiteiten: klanten, personeel en shareholders. Het bedrijf moet nu een positie kiezen binnen deze driehoek. Er zijn 7 bijzondere posities:

• midden (zwaartepunt van de driehoek, 1 positie)
• op een van de hoekpunten (3 posities)
• of één van de zijden vd driehoek (3 posities).

Het moge duidelijk zijn dat elk willekeurige positie zowel vóór- als nadelen heeft.
Dicht bij één van de drie betekent verder weg van de andere twee.
Dicht bij twee van de drie betekent verder weg van de derde.
Hier wordt de stijl van het bedrijf vorm gegeven en ontstaat tevens de blauwdruk voor de “bedrijfscultuur” (die consulenten zo graag als een variabele zien, maar niet heus)

Een paar “archetypes”:
Dicht bij de klant: Apple (best wel)
Dicht bij de medewerkers: Siemens (luister maar op verjaardagen)
Dicht bij de Shareholders: Wanadoo > Orange > Telfort

Nog een driehoek: “the Bermuda triangle”

Aandeelhouderswaarde: (een) definitie
Aandeelhouderswaarde is de som van de contant gemaakte verwachte kasstromen en de restwaarde van de onderneming. Bij een kroeg zou je zeggen: 1 jaar omzet (goodwill) en inventaris incl. voorraad. Voor een wat serieuzere (overigens best mooie) beschrijving, kijk hier: http://primavera.feb.uva.nl/PDFdocs/2001-05.pdf

Kijk, over die laatste wil ik het even hebben.
De techniek is langzamerhand zo goed dat ik mijn abonnement wil “downgraden” naar een goedkoper abonnement. Kan wel, maar wél je jaar afbetalen. Eerste afknapper. Daarbij liet de performantie vaak te wensen over. Tweede afknapper. Dan word ik als meubilair doorverkocht aan Orange. Derde afknapper. Op enig moment moet ik briefpapier, enveloppen, vervolgvellen en brochures in de prullenbak doen, maar alà (niet te verwarren met de ultieme autoriteit). Vierde afknapper. Dan krijg ik een berichtje dat ik ten tweede male ben/word doorverkocht, ditmaal aan Telfort. Ta-te-ta-táááá.. Vijfde afknapper. En nu ben ik pissig. Zó pissig dat ik zin heb om alleen al uit protest over te stappen naar een concurrent. Kijk even hier: http://www.telecomvergelijker.nl/thread/5516
Over shareholdersvalue gesproken . . . . .

CEO’s en “Snel geld”
Het lijkt erop dat de motivatie voor fusies/overname vaak uitsluitend in de boardroom te vinden zijn. Eigenbelang (geld, zowel bóven als onder de tafel), belangenverstrengeling of gewoon smerige heren akkoordjes die er zelfs met de sfeerverlichting in de boardroom zó lelijk uitzien dat je wel een hart van steen moet hebben om dit soort eigenbelang te DURVEN laten meewegen cq prevaleren. Of gewoon geklungel op Olympisch niveau. In beide gevallen: aan de schandpaal wat mij betreft.

Case: ABN-AMRO
Niemand heeft gecommuniceerd wat de KLANT hiermee opschiet
Need I say more? Kijk anders zelf even: http://www.bizz.nl/1497-abn-amro-in-de-knel.html

of hier:
http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id474-Overname_Infor_op_SSA_Global_egotripperij_of_slimmigheid.html

Voor de mathematisch onderlegden onder de CEO’s
Ik vraag mij af of er onderzoek gedaan is naar de effecten van het variëren van één of twee van de entiteiten en het effect daarvan op de derde. Met een tientallen cases en een neuraal netwerkje moet dat toch te doen zijn? Iets voor een afstudeeropdrachtje?

Aan den snooden CEO: “Bezint eer ge beklinkt”
Voordat je de zaak beklinkt bij Nino Selimaj (pizza á $1,000) met een Dom Perignon van vóór 1900 (ettelijke duizenden dollars) en de extreem zeldzame Montecristo Robusto’s (illegale dagprijs) met vers aangevlogen balsahout worden aangestoken, haal je motivatie even langs de checklist op onderstaande site:
http://www.rug.nl/wewi/_shared/publicaties/economie/Checklist.pdf?as=pdf

Bedenk daarbij dat je nog een aantal jaren jezelf moet kunnen scheren zonder de spoelbak vol te vomiteren bij het zien van je eigen spiegelbeeld en neem DAARNA een besluit. Wat ook helpt is het uitspreken van de zin “Ik zal Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen”, ook voor personeel en klanten. Doet even pijn in het begin, maar dat went snel.

Er zijn een heleboel bedrijven op deze aardbol die “héél dicht tegen de klant aankruipen”.
Van de “A” van “Armani” tot de “Z” van “Zippo”. Mooie voorbeelden vind ik Harley Davidson,
Ferrari, Rolls Royce, Kudelsky / Nagra, Rolex, Porsche en nog een hele lange rij van bedrijven die fans hebben in plaats van klanten. Heb je ook geen klantenbeledigende zaken als klantenkaart, Airmiles, Bonuskaart, FreeBees of zegeltjes nodig. Da’s nog eens wat anders dan een mobieltje cadeau bij “wurg-bel-pakket-met-houdbaar-beltegoed”.

Ga nou toch potverdôme gewoon een product maken waarvoor klanten GRAAG betalen. Zoals bij de lancering van een nieuwe Harry Potter of MS gamecomputer danwel de “keiharde” software. Als ze voor je winkel gaan kamperen om vooral toch alsjebliefdankjewel je spullen MOGEN kopen, dan heb je iets voor elkaar wat wel door MOET werken in je shareholders value.

Met de strekking van dit artikel jaag je de klant regelrecht de Bermuda driehoek in. Foetsjie. Weg klanten, weg personeel, weg shareholdersvalue.

Gegroet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement