Mijn baas een paar weken ziek. Fikse griep. Zo belande het dagelijkse tekenboek op mijn bureau. Met het idee om een paar ferme besluiten te fiatteren. Maar bij de eerste bestudering bleek dat het aanzienlijker ingewikkelder was dan ik dacht. Want écht iedere aanvraag was voorzien van een ingewikkeld dossier. Met veel papier. Grrr... Waarbij de aanvrager me adviseerde om fiat te geven, maar vervolgens trof ik in datzelfde dossier een aantal memo’s – allemaal op eigen briefpapier voorzien van indrukwekkende logo’s – van de afdelingen inkoop, control & toezicht en juridische zaken. Die mij allemaal in geuren en kleuren konden uitleggen dat fiat geven aan deze aanvragen zo ongeveer de doodstraf zou zijn. En daar zit je dan. Achter dat glimmende bureau. Na een dag hard werken. Eigenlijk wel wat uitgewoond. Als of je een soort van tovenaar bent die met een stokje de problemen kan oplossen. Heb dat tekenboek dus maar even naast me neergelegd.

Thuis maar eens wat gaan googlen. En dan kom je al snel op de specialisten die op dit vlak een autoriteit zijn. Zoals de re-engineering goeroe Michael Hammer. Die door zijn baanbrekende artikel in de Harvard Business Review (‘Het herontwerpen van werk: niet automatiseren, maar vernietigen en opnieuw beginnen’) furore heeft gemaakt. Zijn definitie luidt: ‘Re-engineering is het fundamenteel opnieuw bedenken en radicaal ontwerpen van bedrijfsprocessen, met als doel dramatische verbeteringen te realiseren op de belangrijkste prestatie-indicatoren, zoals kosten, kwaliteit, snelheid en service’.

Bij procesinnovatie draait het om vier sleutelbegrippen

• Het eerste is fundamenteel: we moeten terug naar de basis, opnieuw met nadenken. Waarom doen we wat ‘we doen’. Kan het niet ook heel anders en veel beter?
• Het tweede is radicaal: we moeten volgens Hammer al onze vooringenomenheid en al onze aannames overboord zetten. Re-engineering draait niet om het verbeteren van het bestaande, maar om het uitvinden van volledig nieuwe bedrijfsprocessen. Greenfield-achtig.
• Het derde is processen: te weinig mensen denken écht in termen van processen. Er wordt nog te veel gedacht in termen van ‘taken’, ‘posities’ en ‘mensen’. Maar nog te weinig in termen van ‘processen’. Of in ketens. Om zo te komen tot vormen van procesinnovatie.
• En het laatste is dramatisch: we moeten niet gaan voor een paar procent verbetering, stelt Hammer, maar voor minstens enkele tientallen procenten! Leg de lat dus hoog.

Met dat in het achterhoofd de volgende ochtend alle betrokkenen uit deze case maar eens uitgenodigd voor een tas koffie. En bij het uitserveren daarvan werd al snel duidelijk dat er al veel langer sprake was van een soort van loopgravenoorlog. Met aan de ene kant de cowboys van de primaire processen – zoals ze gekscherend werden genoemd in de wandelgangen – tegenover de preciezen van de verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering. Die overigens ook niet allemaal op één lijn zaten. Dieper dan dat punt konden we niet zinken dacht ik zo. En dat keerpunt heeft geleid tot een taskforce waarbij we binnen zes weken het vraagstuk adequaat hadden opgelost. Uiteraard met alle aanwezige denkkracht van de betrokkenen. Middels onder meer een paar brown-paper-achtige-sessies. Geheim: appèl doen op ieders verantwoordelijkheid om er samen uit te komen. Gericht op dat hogere doel. En dat uiteraard wél te volgen. Aan mijn tafel. Voorzien van lekkere koffie natuurlijk!

Moraal van Hammer’s boodschap: onze problemen liggen niet in de manier waarop individuele functies, taken en activiteiten worden verricht (het verticale aspect), maar in de processen, de manier waarop taken op elkaar aansluiten en zo samen één doelgericht geheel zouden moeten vormen (het horizontale aspect).