Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Ik nodig lezers uit hun keuze tussen deze twee termen bekend te maken in hun reacties op deze column. Het gaat er in dit verband om de term te kiezen met het hoogste 'luchtige' gehalte. Dat vergroot de kans dat deze manier van management boven komt drijven. Het 'vanzelf boven komen drijven' is een proces van zelfsturing dat de zelfsturende processen die Justus vermeldt verder zal versterken. Laat ons wennen aan het idee dat over enige tijd de management-literatuur overbodig zal zijn. Immers er hoeft niets meer gemanaged te worden als de zelfsturing de overhand heeft gekregen.
Herkennen ook andere lezers de ontwikkeling die Justus signaleert? Misschien zijn er nog andere wetenschappelijke bronnen die deze ontwikkeling onderbouwen. In dit verband moet ik denken aan de ontwikkeling van zelfsturing in een totaal verduisterde ruimte. In het artikel 'Selfmanagement in a dark space' ( International Journal of Selfmanagement, 2003, pp 342- 351) wordt aangetoond dat men na aanvankelijk wilde bewegingen met de nodige valpartijen, in gemiddeld 18 minuten en 13 seconden, tot rust komt. De beweeglijkheid wordt minder, men verbruikt minder zuurstof, water en calorieen. Dit spontane zelfmanagement heeft tot gevolg dat men langer in de verduisterde en afgesloten ruimte in leven blijft. Bovendien heeft dit onderzoek aangetoond dat deze heilzame vorm van zelfmanagement sneller intreedt als men alleen in de ruimte verblijft. Het behoeft geen betoog dat deze onderzoeksresultaten van belang zijn voor de inrichting van werkplaatsen en kantoren.
In een later stadium kunnen wij overgaan tot zg. 'adaptive management intelligence management' ('Metamanagement in polymorphistic organizations', George Paulson, Grandsmith Press. 2001. pag. 82 e.v.). Het leuke is dat Paulson ook refereert aan de inrichting van werkplekken in kantoren door uit te gaan van het principe organisatorische veranderingen gepaard te laten gaan met fysieke wijzingen in de werkomgeving. Op deze wijze wordt het feit dat er veranderingen aan de gang zijn kracht bijgezet en raken werknemers automatisch in een 'state of change'. In Irak werd dit principe op een grotere schaal gehanteerd. Het omverwerpen van standbeelden van dictators en het initieren van plunderingsacties droegen sterk bij aan het collectieve besef dat er veranderingen gaande waren. Op deze wijze krijgt het management (de coalitie) grip op de medewerkers (de Irakese bevolking), omdat zij actief betrokken raken bij de door te voeren veranderingen.
Deze automatische systeemregulering benadert hiermee een realiteit die reeds aan ons geopenbaard wordt in 'The Matrix' en in 'The matrix reloaded'. Met dit verschil dat de dwingende impulsen niet meer door machines op de mens losgelaten worden maar geinternaliseerd zijn in het collectieve menselijke bewustzijn. Ik noem dit MATRIXMANAGEMENT. Ik loop hiermee vooruit op deel 3 van 'The Matrix'. Volgens betrouwbare bron is deel 3 namelijk gebaseerd op deze meest dwingende vorm van gedragsregulering. In de film zal blijken dat alleen 'mutanten' aan deze realiteit kunnen onsnappen. Wetenschappelijk gezien is de onderbouwing van deze bewering mbt de rol van mutanten nog zwak. Maar het zal niet de eerste keer zijn dat ideeen uit artistieke kring vooruitlopen op de realiteit.
Competentiemanagement is een goed voorbeeld van een managementvorm waarin processen worden beheerst met strijdige belangen. Aan de ene kant is er de werkgever, die zo min mogelijk geld kwijt wil zijn aan personeel en zo veel mogelijk winst wil maken. Terwijl er aan de andere kant de werknemer is, die zo veel mogelijk geld wil verdienen en zo prettig mogelijk en zonder stress zijn of haar vak wil beoefenen. Deze belangen zijn doorgaans tegenstrijdig en hierom is competentiemanagement in het leven geroepen. Een van de problemen van competentiemanagement is het feit dat er geen duidelijkheid is over de controle op correct magement en hierdoor vallen slachtoffers. Metacompetentiemanagement is hard nodig en zal moeten toezien op een eerlijke toekenning van de competenties en een juiste beschrijving in de competentieprofielen. De mensen die het best weten waar ze mee bezig zijn zijn de werknemers zelf (zij hebben bijvoorbeeld een studie gedaan om hun vak uit te kunnen oefenen) en zouden dus (al dan niet indirect) controle moeten uitoefenen op hun eigen management. Deze vorm van management die haaks staat op Matrixmanagement (waarin het uitgangspunt een eindige hierarchie is) heet 'Circulair Responsibility Management'. Het acroniem (CRM) staat tegenwoordig voor een geheel ander soort management, waardoor het oorspronkelijke CRM helaas in onbruik is geraakt.
Desalniettemin is CRM, zoals Hans Waltman terecht opmerkt, voor wat betreft de structuur, doorgaans niet congruent aan de onderliggende systemen, maar het feit dat het hier gaat om een managementmodel rechtvaardigt dit manco.
Als dit laatste het geval is lijkt me de term metamanagement het best passen ook omdat het een positievere connotatie heeft namelijk het management is erop gericht een steeds groeiende grotere graad van zelforganisatie te bereiken terwijl de term preventie met zich meebrengt dat iedere vorm van beheersing onafhankelijk van het niveau, uitgebannen wordt. Juist het bereiken van een steeds hogere graad van zelforganisatie lijkt me een aantrekkelijk beeld want dikwijls wordt duidelijk dat teveel aan management veel potentieel verspilt. Wat me vooral boeit is de aanloop naar het postmodern metamanagement, de start en aanvang van die verandering. Het lijkt me dat er behoefte is aan een postmoderne metamanager die enthousiast aan de slag gaat met dit postmoderne metamanagement.En juist daar kunnen wat knelpunten zitten; Meer zelforganisatie heeft consequenties voor macht en machtsverdeling en die gevolgen staan haaks op de behoeften van het leerproces. Het leerproces vraagt veel in openheid en zelfreflectie. Het andere gedrag dat van de metamanager verwacht wordt ten opzichte van meer traditionele opvattingen van management kon wel eens tegenkrachten oproepen. Daarnaast zou ook de metamanager zelf wel een door hele andere zaken gedreven kunnen worden dan wat hij werkelijk doet. In ieder geval denk ik dat het een uiterst lange periode zal duren voordat de nagenoeg volledige graad van zelforganisatie bereikt wordt, als dit al zou kunnen. Maar misschien ligt er wel een schone taak voor postmoderne metaorganisatieadviseurs.
Manager zijn kan (bijna) iedereen, leiding geven is een ander paar mouwen en houdt alle "voorvoegsels" in die bij het woord management geschreven zijn.
Misschien een simpel antwoord zonder moeilijke woorden, maar voor iedereen begrijpbaar....