Vijf Tips voor Softe Projectmanagers; Tip 3: Relaties tegen Frustraties

https://youtu.be/K7agjXFFQJU

In de vorige blog heb ik de gekookte kikker genoemd. Gekookte kikker worden is funest voor de motivatie van het projectteam. Ervaring leert dat projecten die met de grootst mogelijke enthousiasme en de beste bedoelingen worden opgestart toch vaak verzanden in een slepende affaire, met frustraties en mogelijk zelfs onenigheid en stuklopende relaties. Punt is dat ook met een goed plan een project kan tegen zitten, dat je zomaar een gekookte kikker kunt worden: niet weten of het project nog gaat leveren volgens afspraken en niet weten of je de stekker eruit moet trekken. En zie dan de focus en de flow nog maar eens goed te houden. Het medicijn tegen ziekmakende frustraties zijn goede relaties. Belangrijk daarbij is wel dat je niet alleen inschat wat een project in een negatieve flow kan doen veranderen, maar ook dat je weet wie invloed heeft op de genoemde focus en de flow. Met wie krijg je te maken bij het doorlopen van een project?

5 tips voor Softe Projectmanagers.
In de loop der jaren ben ik vanuit verschillende posities en rollen in betrokken geweest bij het managen van projecten. Hierbij gaat het over technische projecten, meest in de petrochemie en veelal ook over implementatietrajecten en programma’s die al dan niet projectmatig zijn aangevlogen. De eerste tip ging over het (h)erkennen van een project. Zeker bij wat ik noem de softe projecten is het niet altijd zo dat projecten herkend worden binnen organisaties waarmee vaak eindeloos veel resources en tijd verspild worden zonder dat een formele (of informele) opdrachtgever hier om vraagt. Daarom 5 tips voor Softe Projectmanagers, in deze blog tip 3.

Goede relaties onderhouden is een belangrijk onderdeel van het takenpakket en de skills van de projectmanager. Waar het vakgebied projectmanagement zich in het verleden nog vooral bezig hield met de hard skills, het sturen op kosten, kwaliteit en planning zien we een verschuiving van de aandacht naar de soft skills. Zo spreekt de NCB-3 (Nederlandse Competentie Basislijn van de International Project Management Association (IPMA) over de vakinhoud van projectmanagement (vaktechnische competenties), de persoon van de projectmanager (gedrags- en vaardigheidscompetenties) en de omgeving van het project (contextuele competenties). Inmiddels is er een opvolger voor NCB-3, namelijk ICB-4. In het kader van onze 3e tip worden hierin gedragscompetenties genoemd als overleg, onderhandeling, conflicthantering, maar ook respect en ethiek.

De genoemde theorie sluit wat mij betreft goed aan bij de praktijk, want in mijn talloze gesprekken met projectleiders werd telkens benadrukt dat goede relaties met opdrachtgevers, teamleden, overheden en andere belanghebbenden vaak belangrijker is dan inhoudelijke issues die spelen. Het oplossend vermogen blijkt groter en het gezamenlijk belang (waaronder de relatie zelf) sterker.

Welke stakeholders zijn dan belangrijk voor de Softe Projectmanager?
Dat zal per project verschillen. Mijn insteek is om hier een brainstormsessie voor te houden. Het invloed/belang model voor een stakeholder analyse is hierbij een prima tool. Ik ben zelf van mening dat in zo’n brainstormsessie alles genoemd mag of zelfs moet worden. Daarna kun je altijd nog prioriteren. Een brainstorm leiden is wel een “dingetje” (zie video), mijn voorkeur gaat altijd uit naar een gestructureerde vorm van brainstorming.

Er zijn op het web talloze voorbeelden over stakeholder analyses te vinden, ook op het gebied van projectmanagement. Toch vind ik het belangrijker om ervaringsdeskundigen te betrekken, mensen die al vaker met het bijltje hebben gehakt, maar ook mensen die van nature risico’s durven benoemen. De kunst is in deze een goede inschatting te maken van realistische scenario’s rondom de invloed van die stakeholders. Welk belang hebben zij om het project te vertragen of te rekken? Wil iemand aan het project verdienen? Wil iemand scoren met het project of het resultaat?

En hebben we onze stakeholders en belangen goed ingeschat, dan kunnen we bepalen hoe we met ze communiceren. In veel gevallen is het zaak om relaties goed te houden, zoals hierboven al duidelijk werd. Maar in sommige gevallen is het ook noodzakelijk om grenzen te stellen. Bijvoorbeeld omdat je niet wilt dat een scope eindeloos blijft groeien, of omdat je wilt dat projectteamleden het gehele project beschikbaar blijven. Hier komen de soft skills om de hoe kijken: diplomatie is de kunst een ander jouw zin te geven…

Dus….
Mijn tip is om reeds in de eerste fasen van het project een goede inschatting van de stakeholders van het project te maken. Niet alleen met wie het projectteam te maken krijgt, maar ook hun belangen in kaart brengen. Gaat het product goed vallen bij de gebruiker? Is de opdrachtgever betrokken, waar liggen zijn belangen om het project te ondersteunen? Zijn er andere belanghebbenden die het verloop van het project mogelijk kunnen beïnvloeden, negatief of positief? Bepaal ook hoe je met hen wilt omgaan. Bij ontwikkeling van software of een gebruikersvriendelijk incidenten managementsysteem bijvoorbeeld kun je de vraag stellen hoeveel invloed je hen nog geeft na de ontwerpfase. Hoe dan ook is een project vaak een kwestie van geduld hebben, diplomatie betrachten en commitment. En laat die laatste term nu het onderwerp zijn van tip 4, wat betekent dat veelgebruikte woord commitment nu eigenlijk echt?

Arend Profijt MPM MoSHE