Over kernwaarden, over medewerkers, over organisatiedoelstelling, over je moreel kompas o.i.v. Covid-19.

Na zes maanden overleg met bijna 50% van de 83.000 medewerkers over de diepste drijfveren en over de behoeften van de samenleving van vandaag en morgen, waarop de organisatie zinvol kan inspelen, heeft THALES, actief in mobiliteit in de ruimste zin van het woord, als organisatiedoelstelling geformuleerd: "Building a Future We can all Trust." THALES CEO Patrice Caine ziet een 'Organisatiedoelstelling als je moreel kompas in tijden van crisis': 'The current period is time to check our facts and transform our words into deeds. As such, it marks the beginning of a new era.'

Mooi, heel mooi zelfs maar dé uitdaging voor Caine c.s. wordt nu de uitvoering van e.e.a. of zoals MIT Sloan uit recent onderzoek concludeerde 'Company practices often conflict with corporate values.'

MIT Sloan's conclusie sluit aan bij dat wat onderzoeker Chris Bart in 1997 concludeerde, nadat hij senior managers van 88 grote Noord-Amerikaanse bedrijven had gevraagd naar de missies van hun bedrijven, dat 'de overgrote meerderheid aan missies het papier waarop ze zijn geschreven niet waard is': ‘Sex, Lies and Mission Statements’.

Overigens, hoewel tekstueel soms flinterdun is er (zeker) een verschil tussen de doelstelling, de missie en de visie van een organisatie. 'Goal: general statement of aim or purpose; Mission statement: overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders; Vision: desired future state, the aspiration of the organisation.': Exploring Strategy.

MIT Sloan: 'Critics dismiss Corporate Value Statements as cheap talk with no impact on employees’ day-to-day behavior. Recent corporate scandals support the skeptics’ view. Volkswagen, Wells Fargo, and Barclays each included ethics or integrity among their core values in the years before their wrongdoings were discovered, while Boeing hit the trifecta by listing integrity, quality, and safety among its “enduring values.' Wij kennen in ons land ook enkele vergelijkbare schandalen. Wat te denken bijv. van Vestia en Imtech resp. van de manier waarop sommige IT leveranciers omspringen met gemeenschapsgeld.

'Waarden dienen actiegericht, onderscheidend en gekoppeld te zijn aan resultaten.' MIT Sloan in When It Comes to Culture, Does Your Company Walk the Talk?.

Met waarden benoemen alleen ben je er dus niet. Of zoals prof. Francesca Gino opmerkt in Is Happiness at Work Really Attainable?: 'Ik denk dat het gemakkelijk is om waarden als woorden op de muren van je organisatie te plaatsen. Ik denk dat het moeilijk is om consequent gedrag te vertonen op alle niveaus van de organisaties waar je die waarden omarmt. Het is een beetje alsof alle organisaties tegenwoordig willen samenwerken en daarom zetten ze het woord samenwerking aan de muur of halen ze die muren neer. Maar dat werkt niet. Het gaat meer om wat het dagelijkse gedrag is in elke interactie die plaatsvindt in de organisaties.'

In The Financial Times schrijft business columnist Pilita Clark over THALES's nieuwe organisatiedoelstelling en merkt daarbij op: 'Out of curiosity, I rang Thales to ask Mr Caine how he would know if his new purpose statement had worked. “That’s a very good question,” he said. “I really ask this question myself many times.” He said it would take time, though he had been pleased by how many staff said they appreciated the move in the Covid-19 crisis.' The baffling search for purpose in a purpose statement. 

Hoewel de nieuwe doelstelling van THALES niet verrassend mag lijken, leert de bijdrage van Thales CEO Patrice Caine ons dan ook nog iets anders.

• Hoewel soms flinterdun is er een verschil tussen de organisatiedoelstelling, de missie en de visie van een organisatie.
• Als je (één van) deze 3 formuleert doe je dat het best samen met je team ipv op advies van externen.

Heb je nu, ondanks of dankzij (...) Covid-19, voor je organisatie toch geen behoefte aan een doelstelling, een missie, een visie of ben je zoals premier Mark Rutte van mening dat: 'Visie is als de olifant die het uitzicht belemmert'? Dan reageert Harvard prof. Peter Cappelli daarop met:  “If you don’t know where you’re going, any road will take you there….”. En hij bedoelt dat niet positief.

Inspiratie voor deze entry komt o.m. uit Patrice Caine's LinkedIn bijdrage 'Corporate purpose as a moral compass in the crisis'.

190920 'Je moet ook vasthoudend durven zijn. Want voortdurend maar je dilemma's en twijfels met je mensen delen, daar worden ze ook moe van.' Feike Sijbesma (v/m CEO DSM) en Rob Bauer (Commandant der Strijdkrachten) in het Het FD artikel 'Corona liet zien dat Nederland te weinig weerbaar is'.

Willem E.A.J. Scheepers, organisatie ontwikkelaar en docent Strategisch Management resp. auteur van het zojuist verschenen boek Managen en Leiden Pre-Corona, over Leren (en Afleren).