Organisatieverandering: LEAN, SIX SIGMA of KAIZEN?

Wil je je organisatie veranderen, een (meer dan) uitdagende taak dat is i.i.g. zeker, dan 'zie je al snel door de bomen het bos niet meer' zodra je op zoek gaat naar een instrument, een model dat kan bijdragen aan het succesvol afronden van het veranderingsproces. Als er dan ook nog eens minimale verschillen zijn tussen de beschikbare managementmodellen dan lijkt een logische keuze al helemaal onmogelijk.

Zo'n (spinnen)web van keuzes doet zich o.m. voor bij de implementatie van LEAN, SIX SIGMA e/o KAIZEN.

Op het eerste oog lijken er veel overeenkomsten te zijn, niet voor niets worden m.n. LEAN en SIX SIGMA vaak in één adem genoemd, toch zijn de onderlinge verschillen van voldoende relevantie om er 'even bij stil te staan'.

"LEAN: A production system which is steeped in the philosophy of "the complete elimination of all waste" imbuing all aspects of production in pursuit of the most efficient methods." Bron:  Triumph of the Lean Production System.

De auteur van deze paper John Krafcik was als quality engineer werkzaam voor NUMMI, een joint venture van GM en TOYOTA. Gebaseerd op zijn praktijkervaring m.n. gericht op het elimineren van verspilling, schreef hij zijn master thesis. Een thesis die vervolgens succesvol 'een eigen leven is gaan leiden'.

Inderdaad had TOYOTA de 'Toyota Production System' filosofie geïntroduceerd. De TPS ervaring die Krafcik gebruikte voor zijn artikel. Maar TOYOTA had eerder aan het LEAN van Krafcik 2 componenten toegevoegd:

• The first is called "jidoka" (which can be loosely translated as "automation with a human touch") which means that when a problem occurs, the equipment stops immediately, preventing defective products from being produced.
• The second is the concept of "Just-in-Time," in which each process produces only what is needed by the next process in a continuous flow.

Bron: Toyota Production System. Toyota.com

Beiden zijn onderscheidende kenmerken, zeker m.b.t. organisatieverandering. Verandering is nl. meer dan het elimineren van verspilling.

Terwijl TOYOTA bezig was om TPS verder te perfectioneren, introduceerde MOTOROLA in 1986 SIX SIGMA. Zij voegden, zo gezegd, 'een eigen sausje toe' aan LEAN.

• LEAN SIX SIGMA Applies key methodologies and processes across the organization in order to reduce or eliminate variation and waste.
• The term SIX SIGMA comes from statistics and is used in statistical quality control, which evaluates process capability.

Bron: Quality Leadership. MOTOROLA.com.

Zo werd SIX SIGMA m.n. een instrumentele toepassing, en: met succes! Zo'n groot succes zelfs dat MOTOROLA de MOTORAL University opstartte. Hier leer je over de principes van SIX SIGMA en word je in staat gesteld om je Black Belt accreditatie te behalen. SIX SIGMA lijkt een belangrijke bijdrage te leveren aan het resultaat van MOTOROLA.

Terwijl TOYOTA en MOTOROLA  zich richtten op het elimineren van verspilling, hanteerde JAPAN TOBACCO International een andere methode om de organisatie succesvol te transformeren: KAIZEN.

• KAIZEN is about applying incremental, common-sense improvements to any business process. However, developing these depends on challenging the ways we tend to think.
• This philosophy recognizes that the potential to build a better workplace lies within us all.

Bron: Kaizen: Culture of Continuous Improvement. JTI.com

Bij het elimineren van verspillingen bestond het risico dat je 'het kind met het badwater weggooit'. KAIZEN blijkt dan ook een stap verder te gaan, het stopt niet bij het elimineren van verspillingen:

'KAIZEN stands for ‘continuous improvement’. We're not changing our organization, we're continuously improving it.' JTI & IiP.

In de afgelopen jaren zijn er over de ervaringen met LEAN, SIX SIGMA en KAIZEN bij organisatieveranderingen verschillende papers verschenen. Papers zoals  'Organizational change through Lean Thinking', Six Sigma: A goal-theoretic perspective, The Strategic Role of the KAIZEN event in driving and sustaining Organizational Change. Voor de resultaten aangehaald in ieder van deze papers is er 'iets te zeggen'. Als je de papers dan ook las zal het je keuze voor het 'meest optimale model' er niet eenvoudiger op maken.

Toch hebben deze, maar ook andere gerelateerde, papers 2 dingen gemeen:

• Voordat je je keuze maakt voor het model dat je organisatie succesvol door een veranderingsproces kan leiden, zorg ervoor dat er een gedegen analyse is gemaakt. Beslis vervolgens wat er nodig is om te kunnen veranderen c.q. te kunnen verbeteren.
• Onderschat nooit het belang van commitment! Commitment, bij voorkeur 100%, van iedere betrokkene aan het model waarvoor er wordt gekozen. Een managementmodel dat zelfs een compleet andere kan zijn dan de hiervoor genoemde 3.

Overigens, commitment is een containerbegrip. De definitie die ik prefereer is:

'Je weet wat de doelstelling is van je organisatie c.q. van dit veranderingsproces. Je weet wat er van je wordt verwacht en je bent bereid jezelf daarvoor in te zetten, voor 100%.'

Samen met je team wens ik je veel wijsheid bij de keuze van het best toepasbare model voor het garanderen van de continuïteit van je organisatie. Ongetwijfeld wordt het een succes.

NB; mijn persoonlijke favoriet? D.i. KAIZEN en dan bij voorkeur gecombineerd met het Appreciative Inquiry gedachtegoed. ;-)