Khadija en Matthijs en het succes van een Dwingende Leiderschapsstijl.

Beiden vertrekken nog voordat er een onderzoek plaatsvindt naar dat wat er nu daadwerkelijk is gebeurd in de tijd dat zij leidinggaven aan hun teams. Niet verstandig, zoals we eerder lazen kun je een crisis het best recht in de ogen kijken, maar ook dat past bij een leidinggevende die een dwingende leiderschapsstijl hanteert: ontwijken, zelfs vluchten als het spannend wordt.

Als je de berichten leest die tot nu zijn verschenen over zowel Khadija Arib als over Matthijs van Nieuwkerk dan kun je jezelf ook afvragen hoe het kan dat beiden met een op het eerste oog dwingende leiderschapsstijl zo lang zo succesvol waren?

Omdat er, vermoed ik*, op meerdere werkplekken sprake is van een dwingende leiderschapsstijl, terwijl het team dat of de organisatie die door deze leidinggevenden worden aangestuurd tegelijkertijd zéér succesvol kunnen zijn, ga ik hier op zoek naar het antwoord op die vraag: wat maakt een dwingende leider succesvol? 

Succes strooit de toekijkers zand in de ogen en: je krijgt de leiders die je verdient, is ook een gezegde. Vooraf aan je nieuwe uitdaging had je als teamlid van je leidinggevende een dwingende leiderschapsstijl niet verwacht, laat staan gehoopt. Toch verdwijn je al redelijk snel als een kikker in de bekende pan met kokend water en weet je vervolgens niet beter: je nieuwe realiteit. Zo kan het jaren duren voordat misstanden naar buiten komen. Intussen zet je jezelf volledig in en verhip: 'we behalen succes, dus Ik zal het wel fout hebben'.

Ter geruststelling*: "De meeste mensen die in bedrijven werken, hebben minstens één keer in hun carrière met een psychopaat te maken gehad." stelt Insead's Nicholas Bray. Hij voegt daaraan toe:  “Corporate genius or psychopath? It’s a thin line that divides them. Some rise to astonishing heights, and they can cause enormous damage.”

Bray's collega Manfred Kets de Vries schreef de working paper 'The Psychopath in the C-Suite' daarin merkt hij op: “Sons Of Bitches (SOB's) don’t usually end up in jail or psychiatric hospital but they do thrive in an organizational setting. SOB’s can be foud wherever power, status or money is at stake. Outwardly normal, apparently successfull and charming, their inner lack of emapthy, shame, guilt or remorse has serious interpersonal repercussions and can destroy organizations.

Their great adaptive qualities means they often reach top executive postions, especially in organizations that appreciate impression management, corporate gamesmanship, risk taking, coolness under pressure, domination, competitiveness and assertiveness. The ease with which SOB’s rise to the top raises the question whether the design of some organizations makes them the natural home for psychopatic inviduals.” Khadija en Matthijs zien als resp. daughter or son of a bitch, gaat misschien wat ver maar toch.

In Leadership that Gets Results schrijft Daniel Goleman over de coercive of dwingende leiderschapsstijl:

"Vanaf het begin creëerde de CEO echter een schrikbewind, pestte en vernederde zijn leidinggevenden, brulde zijn ongenoegen bij de minste misstap. De top van het bedrijf werd niet alleen gedecimeerd door zijn grillige ontslagen, maar ook door overlopen. De directe ondergeschikten van de CEO, bang voor zijn neiging om de brenger van slecht nieuws de schuld te geven, stopten met het brengen van nieuws. Het moreel was op een historisch dieptepunt - een feit weerspiegeld in een nieuwe neergang in het bedrijf na het herstel op korte termijn. De CEO werd uiteindelijk ontslagen door de raad van bestuur.

Het is gemakkelijk te begrijpen waarom van alle leiderschapsstijlen de dwingende in de meeste situaties het minst effectief is. Overweeg wat de stijl doet voor het klimaat van een organisatie. Flexibiliteit wordt het hardst getroffen. De extreme top-down besluitvorming van de leider doodt nieuwe ideeën al in de knop. Mensen voelen zich zo niet gerespecteerd dat ze denken: "Ik zal mijn ideeën niet eens naar voren brengen, ze zullen alleen maar worden afgeschoten." Evenzo, neemt het gevoel van mensen voor het nemen van verantwoordelijkheid af: niet in staat om op eigen initiatief te handelen, ze verliezen hun gevoel van eigenaarschap en voelen zich weinig verantwoordelijk voor hun optreden. Sommigen worden zo haatdragend dat ze de houding aannemen: "Ik ga deze klootzak niet helpen."

Dwingend leiderschap heeft ook een schadelijk effect op het beloningssysteem. De meeste goed presterende werknemers worden gemotiveerd door meer dan geld: ze zoeken de voldoening in het goed uitvoeren van hun werk. De dwingende stijl tast die trots aan. En tot slot ondermijnt de stijl één van de belangrijkste instrumenten van leiders: mensen motiveren door hen te laten zien hoe hun baan past in een grootse, gedeelde missie. Zo'n verlies, gemeten in termen van verminderde duidelijkheid en betrokkenheid, laat mensen vervreemden van hun eigen baan, zich afvragend: "Wat doet dit er toe?"

Gezien de impact van de dwingende stijl, zou je kunnen aannemen dat deze nooit zou moeten worden toegepast. Ons onderzoek bracht echter een paar keer aan het licht hoe de stijl op een meesterlijk manier werkte.

Neem het geval van een divisiepresident die werd ingeschakeld om de richting van een voedingsbedrijf te veranderen dat diep verliesgevend was. Zijn eerste daad was het laten slopen van de bestuurskamer. Voor hem was deze de kamer, met zijn lange marmeren tafel, als "het dek van de Starship Enterprise". Het symboliseerde de traditie gebonden formaliteit die het bedrijf verlamde. De letterlijke vernietiging van de kamer, en de daaropvolgende verhuizing naar een kleinere, meer informele setting, stuurde een boodschap die niemand kon missen, cultuur en resultaat van de divisie veranderde vervolgens in rap tempo.

Dat gezegd zijnde, dient de dwingende stijl alleen met uiterste voorzichtigheid te worden gebruikt en in de zeldzame situaties waarin het absoluut noodzakelijk is, zoals tijdens een organisatieverandering of wanneer een vijandige overname op komst is. In die gevallen kan de dwingende stijl onwenselijke zakelijke gewoonten doorbreken en mensen aanzetten tot nieuwe manieren van werken. De stijl kan gepast zijn tijdens een echte noodsituatie, zoals in de nasleep van een aardbeving of brand. En het kan werken met problematische medewerkers bij wie al het andere heeft gefaald.

Maar als een leider alleen op deze stijl vertrouwt of deze stijl blijft gebruiken zodra de noodsituatie voorbij is, zal de lange termijn impact van zijn ongevoeligheid voor het moreel en de gevoelens van degenen die hij leidt desastreus zijn." Herkenbaar?

Nu is het alleen nog maar wachten op de volgende ervaring met een dwingende stijl van een leidinggevende, met voor betrokkenen alle gevolgen van dien. Ik vermoed* dat dit niet lang op zich laat wachten, net zoals er tijdens de eerdere MeToo affaires ook een 'doos van pandora' werd geopend; en dat die dozen nu worden geopend is vervolgens terecht.

010224

"Pestgedrag, intimiderend gedrag, seksisme, discriminatie, deze vormen van gedrag zijn alle vier genoemd bij de publieke omroepen, maar variëren wel in aard, frequentie, en impact. Daarbij voeren pestgedrag en intimiderend gedrag de boventoon. Daarnaast zien we een specifieke ervaring van sociale onveiligheid en grensoverschrijdend gedrag bij vrouwen en (jonge) homoseksuele mannen. Ook ervaren medewerkers discriminatie op basis van persoonskenmerken, zoals bij medewerkers van kleur."

Vandaag publiceert de 'Onderzoekscommissie Gedrag en Cultuur Omroepen' hun bevindingen. presentatierapport | Onderzoekscommissie Gedrag en Cultuur Omroepen (ogco.nl)

Waarin dit rapport m.n. van andere vergelijkbare onderzoeken afwijkt, is aandacht voor de bedenkelijke rol van directie, raad van bestuur, raad van toezicht, HR, compliance officers, vertrouwenspersonen, zelfs de ondernemingsraad. Iets dat je vaker bemerkt bij verziekte culturen maar dat zelden expliciet wordt gerapporteerd.

De Volkskrant verwoordt het allemaal wat smeuïger. Ongelijke seksuele relaties waren ‘normaal’ bij DWDD, ook sprake van fysiek geweld en intimidatie (volkskrant.nl)

141222

Naomi Ellemers schrijft in Het FD een interessante en hier relevante column want: ook in deze beide cases vindt er 'onderzoek' plaats. Juist op dit type onderzoek is Ellemers (terecht) kritisch.

"In de praktijk kent dit ‘onderzoek’ vele soorten en maten. Het wordt door allerlei partijen aangeboden: van advocatenkantoren en bedrijfsrecherchebureaus tot adviesbureaus die vooral trainingen willen verkopen. Daarbij zijn ook onderzoeksbureaus die niet helder aangeven wat ze precies doen, de verzamelde gegevens niet goed benutten, of er zelfs onjuiste conclusies aan verbinden. De verantwoordelijkheid daarvoor schuiven zij af door aan te geven dat hun onderzoek ‘niet wetenschappelijk’ is. Maar of je echt iets aan zo’n onderzoek hebt, hangt natuurlijk ook af van wat de vraagstelling is, hoe gegevens verzameld en geïnterpreteerd worden, en of de aanbevelingen concreet genoeg zijn. (....)

En uit dit alles volgt dan de aanbeveling ‘dat er een cultuuromslag nodig is’.Helaas wordt daarbij niet duidelijk gemaakt waar die cultuuromslag precies uit bestaat of hoe die te bereiken. Het leidt dan ook meestal alleen tot symbolische acties (gedragscode opstellen) uitingen van goede wil (vertrouwenspersoon benoemen), of symptoombestrijding (door daders de laan uit te sturen). Maar het helpt niet om echt iets op te lossen."

'Copy/paste' idd. en dan op weg naar het volgende 'onderzoek'....

Bron: Hoe moet je grensoverschrijdend gedrag onderzoeken? (fd.nl)

Willem E.A.J. Scheepers, docent, auteur, organisatie ontwikkelaar.

NB; Heb je een LinkedIn profiel, dan nodig ik je graag uit voor een abonnement op de wekelijkse ‘Sunny Side Up’ nieuwsbrief.