De Impact van Leiderschap op Teammotivatie en Servicekwaliteit. Lessen uit een Wijnbarervaring.

De weerstandsscan als interventiemodel.

325

Het bezoek aan een wijnbar, afgelopen weekend, bood een interessante casus over leiderschap die ik graag wil delen. Bij aankomst waren beide leidinggevenden aanwezig en was de bediening en gastvrijheid subliem.

Het viel op hoe vlot en attent het personeel handelde, duidelijk geïnspireerd door de aanwezige leiders.

Echter, toen beide eigenaren na enige tijd vertrokken om naar hun andere zaak te gaan, merkten we al snel een verandering. De attentheid en gastvrijheid namen significant af. Het leek erop dat het personeel niet dezelfde intrinsieke motivatie had om dezelfde hoge standaard te handhaven zonder de aanwezigheid van hun leiders. Pas toen de eigenaresse na twee uur terugkwam, werd de oorspronkelijke draad van sublieme service weer opgepikt. Dit doet denken aan de theorie van Max Weber

Met zijn theorie wilde hij aantonen hoe belangrijk menselijk gedrag is met betrekking tot oorzaak en gevolg in de sociale sfeer

Dit voorval zegt voor mij veel over het bedrijf en zijn leiderschap. Het lijkt erop dat de leiders cruciaal zijn voor het behoud van de hoge standaard in de service, wat enerzijds een compliment is voor hun directe invloed, maar anderzijds ook een zwakte blootlegt. Het personeel mist blijkbaar de intrinsieke motivatie en mogelijk de training om zelfstandig dezelfde kwaliteit te leveren.

Voor de toekomstbestendigheid van het bedrijf is het essentieel dat het personeel voldoende wordt geïnspireerd en getraind om uitmuntendheid te leveren, ongeacht de aanwezigheid van de leidinggevenden. Leiderschap is niet alleen het zelf tonen van voorbeeldgedrag, maar ook het creëren van een cultuur waarin het hele team diezelfde waarden belichaamt en uitdraagt. Alleen dan kan het bedrijf duurzaam zijn hoge standaard garanderen en groeien, ook als de leidinggevenden fysiek niet aanwezig zijn. Dit doet denken aan de theorie Burns en Bass:

De nadruk op de mogelijkheid van leiders om volgers te inspireren en te motiveren om verder te gaan dan hun eigen belang.

Er kunnen verschillende redenen zijn waarom het personeel niet dezelfde attentheid en gastvrijheid toonde in de afwezigheid van de leiders:

Leiderschapsstijl en voorbeeldgedrag: Als de leiders een sterk voorbeeld stellen en actief betrokken zijn bij de dagelijkse operaties, kan het personeel afhankelijk worden van hun directe aansturing en inspiratie. Ze kunnen dan minder geneigd zijn om zelfstandig dezelfde hoge standaarden te handhaven wanneer de leiders er niet zijn.
Training en ontwikkeling: Mogelijk heeft het personeel niet voldoende training gekregen in klantenservice en gastvrijheid, of misschien zijn er geen duidelijke richtlijnen of procedures vastgesteld om consistentie te waarborgen. Dit kan leiden tot variabele prestaties afhankelijk van wie er aanwezig is.
Motivatie en betrokkenheid: Het kan zijn dat het personeel niet intrinsiek gemotiveerd is om uitmuntendheid na te streven in klantenservice, wat kan worden versterkt door een gebrek aan erkenning, beloningen of een positieve werkomgeving.
Communicatie en cultuur: Als er geen sterke teamcultuur is waarin klantenservice centraal staat, kan het moeilijk zijn voor het personeel om te begrijpen hoe belangrijk het is om consistent te zijn in hun servicegedrag.
Managementstructuur: Misschien is er behoefte aan een betere managementstructuur of duidelijkere rolverdeling, zodat er altijd iemand is die verantwoordelijk is voor het handhaven van de servicekwaliteit, zelfs als de leiders afwezig zijn.

Het is belangrijk voor het bedrijf om deze factoren te onderzoeken en aan te pakken om de toekomstbestendigheid en consistente servicekwaliteit te waarborgen, ongeacht wie er aanwezig is in de zaak.

Oplossing

Wat kan naar mijn mening een oplossing zijn in deze situatie, daarbij denk ik allereerst aan het toepassen van de weerstandsscan zoals o.m. verwoord door Kotter en Schlesinger.

Een weerstandscan is een systematische manier om te onderzoeken welke factoren ertoe kunnen leiden dat medewerkers weerstand bieden tegen een bepaalde verandering. Door deze factoren in kaart te brengen, kun je gerichter actie ondernemen om de weerstand te verminderen.

Waarom is een weerstandscan belangrijk?

Inzicht: Door een weerstandscan krijg je inzicht in de diepere oorzaken van de weerstand.
Gerichte aanpak: Op basis van de resultaten kun je een gerichte aanpak ontwikkelen om de weerstand te verminderen.
Preventie: Door mogelijke weerstand vooraf te identificeren, kun je proactief maatregelen nemen.

Hoe voer je een weerstandscan uit?

Er zijn verschillende manieren om een weerstandscan uit te voeren. Enkele veelgebruikte methoden zijn:

Enquêtes: Stel medewerkers vragen over hun gevoelens, zorgen en verwachtingen ten aanzien van de verandering.
Interviews: Voer individuele gesprekken met sleutelfiguren om dieper in te gaan op de oorzaken van de weerstand.
Focusgroepen: Organiseer gesprekken met kleine groepen medewerkers om hun perspectieven te verzamelen.
Observaties: Observeer het gedrag van medewerkers om te zien hoe ze reageren op de verandering.

Wat voor soort vragen kun je stellen in een enquête of interview?

Wat zijn jouw grootste zorgen over deze verandering?
Wat denk je dat de gevolgen van deze verandering zullen zijn?
Wat heb je nodig om deze verandering te ondersteunen?
Wat zou er moeten gebeuren om jouw weerstand te verminderen?

Voorbeeld van een weerstandscan:

Stel, je wilt een nieuwe manier van werken invoeren. Een weerstandscan zou kunnen uitwijzen dat medewerkers zich zorgen maken over:

Het verlies van autonomie
Een toename van de werkdruk
Gebrek aan training
Onvoldoende communicatie

Wat kun je doen met de resultaten van een weerstandscan?

Aanpassingen maken: Pas je veranderingsplan aan op basis van de feedback die je hebt ontvangen.
Communicatie verbeteren: Zorg voor duidelijke en open communicatie over de verandering.
Trainingen aanbieden: Zorg ervoor dat medewerkers de juiste kennis en vaardigheden hebben om de verandering te ondersteunen.
Betrokkenheid vergroten: Betrek medewerkers bij de implementatie van de verandering.
Ondersteuning bieden: Zorg voor voldoende ondersteuning tijdens het veranderingsproces.

De indruk die ik kreeg na het verlaten van deze wijnbar was dat de medewerkers functioneerden onder een (te) hoge werkdruk, de verwachtingen van de leidinggevenden leken op te hoog niveau te liggen wat het nagenoeg onmogelijk maakte om op hetzelfde serviceniveau te blijven functioneren zodra er ook nog sprake is van een lagere bezetting.

Het is iets dat iedere organisatie/leidinggevende kan overkomen, hopelijk jouw organisatie niet.

Margie Schevers-Wiggelo, business developer.

Lees 'in het verlengde' de entry 'Slechts 14% van de Nederlandse werknemers is betrokken bij hun werk….'.