ABN AMRO: Beter Bankieren voor Toekomstige Generaties.

"Uit het strafrechtelijk onderzoek komt naar voren dat binnen de bank sprake was van een cultuur waarbij zaken soms mooier werden voorgedaan dan zij in werkelijkheid waren met als achterliggende gedachte “we lossen het wel op in de Business as Usual”. Het Openbaar Ministerie (OM) heeft aan ABN AMRO een boete opgelegd van "480 miljoen euro vanwege ernstige tekortkomingen bij het bestrijden van witwassen." ook zijn door het OM "drie natuurlijke personen aangemerkt als verdachte van het feitelijk leidinggeven aan het overtreden van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) door ABN AMRO. Het betreft leden van de voormalige Raad van Bestuur van ABN AMRO". Forse aanpak door het OM, maar er was binnen ABN AMRO dan ook 'nog al wat' mis:

"Daarnaast waren de gebrekkige dossiervorming, het tekort aan aandacht op bestuursniveau voor de naleving van de Wwft, de cultuur binnen ABN AMRO, de gebrekkige en versnipperde IT-systemen, de organisatie van de bank in Business Lines die als ‘silo’s’ functioneerden en gebrek aan goede management-informatie naar het oordeel van het OM een belangrijke oorzaak van de strafbare feiten." Onder 'normale' omstandigheden zou je zeggen 'mismanagement'.

V.w.b. de structurele problemen heeft ABN AMRO "onder strikt toezicht van DNB, een herstelplan ontwikkeld en vervolgens implementeert ten aanzien van onder meer het herstel van bestaande klantendossiers en verbetering van haar klant- en transactiemonitoringsprocessen, het verbeteren van haar compliance en het veranderen van de interne governance en cultuur ter voorkoming van verdere overtredingen van de Wwft". Met dit 'Detecting Financial Crime' herstelplan is in 2019 een begin gemaakt. Toch constateert het OM nu:

"Naar het oordeel van het OM was ook het Bestuur van ABN AMRO door de rapportages van Compliance, Audit en de bevindingen van onderzoeken door DNB op de hoogte van de tekortkomingen in de naleving van de Wwft. Het feit dat vele medewerkers bij ABN AMRO al dan niet in het kader van de herstelprogramma’s hun best deden om aan die verplichtingen te voldoen, maakt dit niet anders." Een halsstarrige organisatiecultuur, zo blijkt opnieuw, een cultuur die wordt bepaald door 'tone at the top'. Je zou denken: een bestuurswisseling, wellicht helpt dat. Helaas.

"Een volgende relevante ontwikkeling binnen de bank was een bestuurswisseling die tussen 2016 en begin 2017 plaatsvond: zes leden van de Raad van Bestuur werden vervangen door vier nieuwe leden. Tevens werd de wijze waarop de bank werd bestuurd veranderd: de statutaire Raad van Bestuur (vanaf dat moment Executive Board) werd samen met een nieuw ingestelde Executive Committee verantwoordelijk voor het dagelijks bestuur van de bank. Ook werd een deel van de managementlaag onder de Raad van Bestuur herzien. Het beeld is dat de focus op bestuursniveau in die periode meer op andere zaken heeft gelegen dan op bedrijfsprocessen en procedures in verband met onder andere de naleving van de Wwft. Dit ondanks interne en externe signalen dat die naleving tekortschoot."

Ook ABN AMRO hanteer(de)t het 'three lines of defence' model: Business Lines als ‘first line of defence’, Compliance als ‘second line of defence’ en Audit als ‘third line of defence’. Aan de medewerkers lag het niet, constateert het OM, hun berichten kwamen alleen niet 'binnen' bij de Top. Binnen die Exec. Board (what's in a name) lag de 'focus meer op andere zaken' zoals schermen in Zuid-Limburg (NB; op het begeleidend plaatje heeft 1 van de bestuursleden geen beschermende kleding aan, da's ook een signaal) en hilarische optredens van de voorzitter. Allemaal goed voor de teambuilding natuurlijk maar het mag je als eindverantwoordelijken niet laten afdwalen van dat waarvoor je bent aangesteld, verantwoordelijk bent.

Dit gebrek aan verantwoordelijkheid is binnen de bancaire sector helaas niet uniek. Zo leerden we in 2009 uit het Zembla programma 'Afrekenen met ING' dat v/m ING topman Michel Tilmant nauwelijks weet had van dat wat er zich binnen zijn bank allemaal afspeelde. Niet alleen wilden zijn medewerkers, maar ook zijn collega's in de top van de bank hem niet lastig vallen met allerlei 'trivialiteiten', ook Tilmant zelf geeft in het interview toe dat hij achteraf beseft niet volledig op de hoogte te zijn geweest. M.a.w.: als medewerker werd je, letterlijk, niet gehoord.

Een vergelijkbare situatie deed zich voor bij LehmanBros. LB Controllers wilden het bestuur op de hoogte brengen over hun zorgen, risico's die er waren, maar dat idee 'viel niet in goede aarde' bij LB CEO Joe Gregory. De controllers kregen, vooraf aan een vergadering waarin hun control rapport zou worden besproken, te horen: "Board is not sophisticated around subprime market he doesn’t want too much detail. Joe wants to candidly talk about the risks to Lehman but be optimistic and constructive – talk about the opportunities that this market creates and how we are uniquely positioned to take advantage of them.” Kortom: ‘het bestuur heeft er weinig verstand van, maak er maar een mooi verhaal van dan komt het allemaal goed.' analyseerde het Valukas report. Dat de controllers vervolgens hun mond hielden is mogelijk niet te accepteren maar wel te begrijpen: klokkenluider-in-spe is een niet te ambiëren rol,

Je kan niet stellen dat LehmanBros verantwoordelijk was voor de wereldwijde financiële crisis die volgde, zij gaven daaraan wel het cruciale zetje. Niet alleen lijken we de geschiedenis slecht te kennen/te onthouden, we leren er iig niets van.

Aan ABN AMRO's huidige bestuursvoorzitter Robert Swaak de 'schone' taak de cultuur van zijn organisatie te herstellen: "Onze strategie vraagt om een nieuwe cultuur. We kunnen namelijk alleen veranderen als we onszelf veranderen. We zijn een bank die ruimte creëert voor mensen en organisaties, om hun dromen en ambities waar te maken. Hoe groot of klein die ook zijn. Dat is het vertrekpunt bij alles wat we denken en doen. We willen voor onze klanten door het vuur gaan, we zijn ruimdenkend, creatief, daadkrachtig en kunnen ons snel aanpassen. We willen het samen doen en geven elkaar vertrouwen, we willen leren en fouten durven maken. Dat is de beweging die we willen maken."

Mooie woorden, nu 'alleen' nog de actie; ik ben benieuwd.

220421

‘Vaak hebben mensen meer spijt van de dingen die ze niet hebben gedaan, dan van de dingen die ze wel hebben gedaan’, citeert Naomi Ellemers psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman in het Het FD artikel 'Alle bestuurders kunnen leren van affaire bij ABN Amro'.

Willem E.A.J. Scheepers, organisatie ontwikkelaar, docent cultuur en organisatie; auteur van o.m. het boek Managen en Leiden Pre-Corona, over Leren (en Afleren).