De organisatietrainer en zijn hindernissen (10)

Het  tiende deel van dit feuilleton. Organisatietrainer Job Steenstra geeft een training op de Learning Lane, maar het zit allemaal niet mee. Hij is vrij laat, de techniek laat hem in de steek, er is een opdringerige collega en hij krijgt maar moeilijk verbinding met de deelnemers. Hij is de zestig voorbij en neemt van alles aan over de wereld om hem heen, hoe zeer hij beseft dat een trainer dat niet zou moeten doen. En dan is er ook nog een co-trainster, Ada, die in zijn allergie zit...

Kennismakingsrondes waren de momenten waarop Job sfeer probeerde te scheppen tussen zichzelf en de deelnemers. Hij was inmiddels door de belangrijkste humeurigheid van de ochtend heen en kon weer een beetje charmant zijn, hoewel het zuur niet helemaal was verdwenen. Hij wist zelf heel goed dat hij -in goed Nederlands- een ‘azijnzeiker’ was geworden, maar op de meeste momenten kon hij dat wel verbergen, ja, zelfs ombuigen,  en dan straalde hij zelfs wat levensvreugde uit.

Een gevolg van de periode waarin hij als trainingsacteur werkte. Hij was in die jaren goed geworden in het geloofwaardig liegen. En dit was nodig voor zijn dagelijks brood. Je wilde toch af en toe een vakantie boeken. Weg uit het kleingeestige land van betweters en ander zelfgenoegzaam gespuis, voor wie niets belangrijker leek dan het verkondigen van een mening.

Hij wist waar deelnemers gevoelig voor waren: echte aandacht. Dat betekende voor Job oogcontact maken en geïnteresseerd luisteren naar de verhalen van de aanwezigen, ook al hadden de verhalen geen enkele allure en vielen je ogen ervan dicht. Maar ze moesten open blijven, dat wist je. Anders kwam dat terug in de eindbeoordeling.

Er zat echter ook een ander voordeel aan de aandacht die je mensen gaf. Het maakte de dag makkelijker. Gaf je mensen persoonlijke aandacht, dan ontstond er vanzelf verbinding en ‘verbinding’ was tegenwoordig een soort magisch woord in de management- en trainingswereld. Zoiets als ‘empathie’. Ook zo’n woord dat vaak genoemd werd, maar als er echt besluiten moesten worden genomen, had niemand het meer over empathie of verbinding.

Toen Job vroeg wie zich als eerste wilde voorstellen begon Hubert-Jan gelijk te praten.

‘Ik begin wel’

Hij keek vervolgens zijn mededeelnemers aan.

‘Als de rest het goed vindt natuurlijk’

Hij wist natuurlijk ook wel dat niemand daar bezwaar tegen zou maken. Hoe zou je dat moeten doen? Wat moest je zeggen?

‘Nou nee, ik ga liever eerst’?

Dat deden mensen niet. Job had het althans nog niet meegemaakt.

‘Ik begin wel. Maar het is dus geen kennismaking, Job. Dat wilde ik je nog even laten weten.’

Job knikte.

‘Dat weet ik. Jullie hebben al een aantal modules met elkaar doorgemaakt.’

‘Vier om precies te zijn. Dus dan kan je niet spreken van een kennismaking.’

Hubert-Jan wachtte op een antwoord, dat werd vrij snel duidelijk. Job schoot terug in zijn humeurigheid.

‘Jullie maken toch kennis met Ada en mij?’

Hubert-Jan maakte een wegwerpgebaar.

‘Laat maar. Het maakt niet uit, joh. Het gaat in mijn generatie niet om gelijk, het is geen wedstrijd. Ik zal mezelf wel even aan jou en Ada voorstellen. Moet Ada trouwens niet eerst?’

Kwal, dacht Job.

Hubert-Jan keek naar Ada, die ‘nee’ zei.

‘Ik luister graag eerst even naar jullie verhalen’, glimlachte ze.

‘Okay dan. Ik heet Hubert-Jan, maar dat wisten jullie al. Sommige mensen noemen me Huub, maar ik wil jullie vragen om dat niet te doen. Het wijst voor mij op een slappe mentaliteit om namen af te korten. Na mijn studie Informatiemanagement, waar ik op 1 punt na cum laude had kunnen afstuderen, kwamen Heineken en de KLM op mijn pad, maar ik heb niets met dit soort grote organisaties. Uiteindelijk ben ik bij Pothoven gaan werken.’

‘De AI-specialist?’ vroeg Job

‘Ook. Maar ik zit op de verkoopafdeling. Als strategisch salesmanager. Bij Pothoven waren ze er al snel achter dat ik het leiding geven wel in mijn vingers had en dat er meer dan een teamleider in me schuilde. Waarom lach je, Antoon?’

Antoon zat inderdaad achter zijn hand te lachen.

‘Om je bescheidenheid’ zei hij, waar Jolanda en René om moesten lachen; Ada, Lies en Sangeeta keken afwachtend naar Hubert Jan.

Antoon wendde zich tot Job.

‘Je leert Hubert-Jan nog wel kennen. Hij kan het heel mooi vertellen, maar je moet niet alles geloven. Hij heeft natuurlijk gewoon gesolliciteerd bij KLM en Heineken, maar waarschijnlijk wilden ze hem niet.’

Hubert Jan lachte, maar niet uitbundig of van harte.

‘Ik maak een onderscheid tussen management en leiderschap’ ging Hubert-Jan verder ‘Maar zover waren die organisaties nog niet. Ik heb toen bedacht dat ik niet zo goed bij de trado’s pas, maar meer…’

‘Trado’s?’ vroeg Lies Hilde ‘Wat zijn dat nou weer?’

‘Traditionele organisaties’ antwoordde Job, meer werktuigelijk dan vanuit een didactische intentie.

‘Goed geantwoord’

Hubert-Jan reageerde licht geïrriteerd.

‘Dat kan ik prima zelf uitleggen. Trado’s onderscheiden zich van exponentiële organisaties. Weet je wat dat is?’

Lies schudde nee.

‘Ik leg het je uit’ zei Hubert-Jan, die opstond en naar de flip-over liep.

‘Wat ga je doen?’ vroeg Job.

‘Ik leg de mensen even uit wat het verschil is tussen traditionele en exponentiële organisaties. Dat vind je toch wel goed?’

Hij liep naar voren. Job zag uit zijn ooghoeken hoe Ada ging verzitten. Haar lichaamshouding was daardoor meer op hem gericht.

‘Dat doet ze waarschijnlijk om te kijken of ik me staande houd’ zei een stem in hem.

‘Nee, Hubert-Jan. Dat doen we nu nog niet. Misschien verderop in de training, maar dit is een voorstelrondje.’

Maar de 31-jarige strategische salesmanager was behoorlijk vasthoudend.

‘Het wordt geen lang verhaal, hoor. En het is belangrijk dat je als trainer een beetje wat ik weet. Het is toch een kennismaking?’

Wat moest Job nu doen? Zijn gezag was in het geding.

‘Het gaat over mijn beginniveau. Dat lijkt me belangrijk voor jou om te weten. Of boeit mijn beginniveau je niet?’

Dit arrogante kereltje, nog maar een paar jaar klaar met zijn studie, begreep maar weinig van verhoudingen, zoveel was duidelijk. Als ervaren trainer kende hij verschillende interventies, maar de ervaring had hem geleerd dat ze nauwelijks effect hadden op eigenzinnige dertigers. Hij weet dat tegenwoordig aan de teloorgang van discipline op de schoolsystemen, waarin leerlingen geen dingen meer hoefden te leren die ze niet wilden. Het onderwijs was een soort algoritme geworden, dat de leerling alleen nog dat aanbood waar hij interesse in had.

De opmerking over beginniveau moest hij negeren. Hij had daar zelf een norm over. Iedere trainer moest geïnteresseerd zijn in het beginniveau van zijn deelnemers, maar lang niet iedereen was dat. En dat was gek want je kunt iemand die altijd in de back office heeft gezeten niet zomaar sales gaan laten doen. Dan moet je hem of haar eerst even uitleggen hoe dat werkt. Maar dat kan alleen maar als je weet hoe ver iemand op dit punt is.

Die Hubert Jan had vaker trainingen gevolgd, dus die snapte best hoe dit zat. Van verhoudingen mocht hij dan geen kaas gegeten hebben, zulke dingen had hij ongetwijfeld snel door.

Job koos voor de confronterende ik-boodschap; een skill die niet altijd het gewenste effect op de ander had, maar wel de trainer weer in positie bracht. Meestal.

‘Ik vind het lastig dat je de dingen die ik van je vraag lijkt te negeren. Ik zou je nu echt willen verzoeken om te gaan zitten. Dan kunnen we verder met het voorstelrondje.’

Het werd even heel erg stil in de ruimte. Wie zijn leven wil verlengen, moet in stilte gaan leven, las hij ooit, waarschijnlijk op een andere learning lane. Het was een soort internet-toilettegel; zo’n ongevraagd advies dat iemand geplaatst had die dacht dat hij een goeroe was of zo. Maar het was wel zo, dat van die stilte. Misschien duurde het niet langer, maar leek het alleen maar langer. De stilte die de ruimte voelde duurde niet langer dan een halve minuut, maar voelde aan als 10 minuten.

(Wordt vervolgd)