Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Als organisaties kans zien door een koppeling te maken vanuit hun missie en visie naar een operationalisatie van werkzaamheden waardoor met name de professionele medewerker geboeid en geactiveerd wordt,komt beloning in formele zin op de tweede plaats. Immers heeft bv Mintzberg reeds in 1979 aangetoond ,dat professionals een zelfstandige inspanning leveren,zonder management-sturing, wanner ze geinspireerd worden door de intrinsieke motivatie van het werk. En dit wordt gestimuleerd door een appel te doen op identiteit en betrokkenheid. Deze -zogenaamd zachte factoren- zijn minstens zo belangrijk als een aantal manegementtools die bij de HRM-instrumenten een rol spelen.
Inderdaad spelen "zachte" aspecten een belangrijke rol. M.i. is betrokkenheid zo´n "zacht" aspect en kan dit bevorderd dan wel gefrustreerd worden door de (gepercipieerde) invloed die een medewerker heeft op de te leveren prestatie. Juist door medewerkers te betrekken bij de te realiseren doelstellingen, maak je de verbinding tussen persoonlijke agenda en de organisatie-agenda. Beloning kan vervolgens een middel zijn om dit contract als het ware te bekrachtigen. Hierbij kan beloning natuurlijk ook op andere manieren dan financieel plaatsvinden.
Ik weet het nog niet zo goed of een beloningssyteem in de non profit cultuur het effect heeft wat het beoogt. Het is afhankelijk van de waarden in een organisatie. Uitgaande van gelijkwaardigheid en rechtvaardigheid denk ik dat de discussie hierover nog niet ten einde is. Moet de organisatie uitgaan van het belang van de cliënt (hoe goed wordt hij/zij behandeld en doet de dokter het dan beter dan de verpleegkundige?) of gaat het om het behalen van de "productienormen"? Als er meer wordt geproduceerd is er ook meer inkomen: dat zou voor een deel aangewend kunnen worden voor bonussen. Maar dan nog is het de vraag of dit altijd gerechtvaardigd is, want wie heeft er het meest aan bijgedragen? De medewerkers in het primaire proces komt natuurlijk eer toe, maar daarachter zit ook nog een ondersteunend apparaat (stafdiensten), die minder zichtbaar, maar zeker onmisbaar zijn. Hoe meet je dan die prestatie? Ik ben bang dat de gedachte daarover vooral door budgettaire (on)mogelijkheden beïnvloed worden. In een tijd van recessie en bezuinigingen worden namelijk de beste prestaties geleverd (meer met minder doen), alleen hebben we de meeropbrengst daarvan al lang wegbezuinigd. Of moeten we in dit geval de overheid dit artikel laten lezen?
Vriendelijke groeten van Joke van Galen
Prestatiemanagement en prestatiebeloning bij de overheid is nu een hot issue, zie bijvoorbeeld de discussie over de prestatiecontracten bij de politie. Ik zelf ben bang dat de politieke factor ("meer blauw op straat" of "meer vervolgingen") een negatieve invloed heeft op de (op zich positieve) discussie om ook bij de overheid bedrijfsmatiger te gaan werken. Ik denk dat bij veel overheidsinstellingen de medewerkers grote behoefte hebben om meer invloed te hebben op hun eigen prestaties, bijvoorbeeld door het afschaffen van veel regels (zie onderwijs). Dat dit dan al een (intrinsieke) beloning op zich zal zijn voor hen, is dan wellicht voor hen inderdaad het geval!
Ik vond het in ieder geval leuk te lezen dat je de ideeën uit het artikel projecteert op je eigen organisatie en dat je daar ook interessante conclusies uit trekt!
Veel succes met de zoektocht en laat me tzt nog eens weten wat er uit voort gekomen is.
Vriendelijke groet,
Eelke Pol
Het IOP model kan als denkkader bijdragen om effectieve criteria voor variabele beloning te definiëren.
Ik heb de kleuren test gedaan. ja hoor ik had twee dominante kleuren, namelijk blauw (26,7%) en rood (30%). Alleen ik weet het niet of ik een beginner ben of een eravren veranderaar. Persoonlijk denk ik dat ik een beginner ben.
groetjes bahman
Je analyse is een juiste maar de beloning op zich (wat houdt de beloning in) bepaald mede de inzet.
Daarbij komt dat de wijze van belonen voor een individu misschien makkelijk te bepalen is, maar voor een groep of team wordt het al een stuk moeilijker.
Met vriendelijke groeten,
Arjan
Ik vind dat je een prima verhaal neerzet. Ben het eens met een belangrijk onderdeel van je analyse, maar zie in het door jou geschetste IOP model wat overbodige ballast.
Naar mijn mening dient er een duidelijk verband te bestaan tussen beïnvloedbare doelstellingen en de variabele beloning. Dit signaleer je ook, en je model houdt hier ook rekening mee. Om als bedrijf de vruchten te plukken van de variabele beloning is het met name van belang dat de doelen aansluiten bij heldere strategische doelen van de organisatie (zie ook de bijdrage van André de Waal in dit blad van 19 juni 2002).
Hierbij zou ik een hartstochtelijk beroep willen doen om de prestatiebeloning op te zetten onder het motto KIS: Keep It Simple. De laatste 2 uitgangspunten van je model vallen hier niet onder en brengen het risico met zich mee dat je in drijfzand terechtkomt.
Een goede prestatiebeloning stuurt op output en wordt gegeven aan de hand van de bereikte resultaten. Ik noem dat de “wat”-aspecten in het functioneren van de medewerker. De doelstellingen dienen bovendien zo SMART mogelijk geformuleerd te worden om discussie bij de evaluatie tot een minimum te beperken.
Competenties, ervaring, inzet zijn in dit verband duidelijke “hoe”-criteria. Deze horen naar mijn mening niet thuis in het vaststellen of evalueren van prestaties maar verdienen een andere plaats in de beoordelings- en functionerings cyclus; of de medewerker de prestatie heeft bereikt door hard werken, of zijn/haar uitzonderlijke intelligentie is niet relevant voor de output van het bedrijf, en moet voor de beloning dus ook niet ter zake doen. Zoeken naar de oorsprong van de prestatie is zeker nuttig voor de manager en de medewerker om samen te doen, en dit vormt een belangrijk onderdeel bij het vaststellen van carreer development planning, maar dit mee laten wegen in de beoordelingsmethodiek kan leiden tot onnodige complicaties en vertroebeling.
Bij medewerkers met grote eigen vrijheid en verantwoordelijkheid wordt de afkadering tussen omgeving, samenwerken en ´eigen kunnen´ bovendien allengs onwerkbaarder en kunstmatiger. Van deze medewerkers verwacht je dat ze hun omgeving kunnen beïnvloeden en samenwerking kunnen afdwingen. Bij deze medewerkers past ook een hogere mate van “maatwerk” en dynamiek bij het vaststellen van de prestatiedoelen. Extrapolerend naar het voorbeeld dat je aanhaalt in je verhaal: Het was netjes geweest om de norm voor de vertegenwoordigers in 2002 lager te stellen dan die in 1999, er vanuit gaande dat de vertegenwoordigers meer uit de kast moeten halen om de producten aan de man te brengen in een tegenvallende conjunctuur.
In de door mij voorgestelde methode bestaat het onderdeel Prestatiebeloning in de beoordelingscyclus sec uit het samen vaststellen en later evalueren van objectiveerbare persoonlijke output. Deze, wellicht kil aandoende, aanpak heeft als voordeel dat de prestaties van de medewerker op een nuchtere en zakelijke manier, en zonder onnodige waarde-oordelen “de maat” worden genomen. Het grote voordeel is dat dit een hoop lading weghaalt, en de drempel voor met name de leidinggevenden kan verlagen om enthousiasme op te brengen voor het instrument van de perstatiebeloning.
Vriendelijke groeten,
Gerard Hensels
Dank voor je uitgebreide reactie.
Ik ben het met je eens dat je systemen niet te ingewikkeld moet maken, omdat je daarmee te veel drempels inbouwt voor leidinggevenden om er mee aan de slag te gaan.
Echter, het te simpel maken van systemen werkt ook averechts, hetgeen het draagvlak voor het instrument ook ondergraaft. Het falen van veel (variabele) beloningssystemen vindt m.i. zijn oorsprong in het onvoldoende doordenken van de systematiek met als gevolg: one size fits all.
Waar het wat mij betreft vooral omgaat is bewustwording. Bewustwording bij vooral de leidinggevende over wat nu echt de succesfactor is: de individuele medewerker, het samenwerkingsverband of ligt de bron van het succes vooral in de omgeving?
Bewustwording betekent op zijn minst minder frustratie omdat de beperkingen van het instrument worden gezien, op zijn best een andere inrichting van het instrument waardoor het effectiever wordt.
Veel hrm-instrumenten worden nogal instrumenteel door leidinggevenden toegepast (en ook als zodanig aangestuurd). M.i. kan deze instrumentele benadering averechts werken, omdat het draagvlak voor het instrument wordt ondergraven. Als leidinggevenden zich bewust zijn van de mogelijkheden en onmogelijkheden van een instrument (bijvoorbeeld beloning) en het voor hen duidelijk is op welke wijze dit instrument hen kan helpen bij het realiseren van hun managementopgave, is er al een hele stap gezet.
De beloning zoals ik die in het model noem, hoeft natuurlijk niet altijd variabele beloning te zijn. Succes dat vooral zijn oorsprong vindt in ervaring van mensen, moet immers vooral beloond worden door ervaringsjaren die via de doorgroei in de schaal op een vaste manier worden beloond.
Dank voor je reactie.
Je snijdt een terecht punt aan. De invulling van de beloning bepaalt mn of de betrokkene zijn/haar inspanning op een juiste wijze beloond vindt worden. Er zijn nog niet veel organisaties die op individueel niveau maatwerk leveren aan de invulling van beloning.
Dank voor je reactie. Naar aanleiding hiervan, herinner ik me een aardige anecdote die ik een tijdje terug las. Het ging om een muskusrattenjager die per gevangen muskusrat beloond werd. Dit leek erg logisch te zijn, immers de inspanning van de muskusratjager wordt op zo´n manier eerlijk beloond. Echter, de muskusratjager realiseerde zich dat muskusratten de neiging hebben om zich snel voort te planten en dat het effectiever was om te wachten totdat de "geboortegegolf" achter de rus was, dan daarvoor. Met andere woorden: gecalculeerd gedrag.
Er wordt wel gezegd: what you measure is what you get. Je moet dus goed opletten voor ongewenst gedrag met ongewenste gevolgen en daar je systeem op verfijnen.
Interessant artikel. Ik ben met name geinteresseerd in de derde toepassing, juist omdat je het voorbeeld van een politieke organisatie noemt. Zelf werk ik in zo'n organisatie, waarbij we normaal gesproken 1 keer in de 4 jaar worden afgerekend in de vorm van verkiezingen. De invloed van de medewerkers op de uitslag is marginaal. Zou je nog concreter kunnen aangeven hoe je het IOP-model in zo'n organisatie kan toepassen? Ik ben benieuwd naar je reactie.
met vriendelijke groet, Rutger
Dank voor je reactie.
Als ik je goed begrijp, werk je voor een politieke partij (of op een ministerie of een gemeente, maar dat lijkt me minder waarschijnlijk).
Als medewerker van zo´n organisatie opereer je natuurlijk volop in het politieke krachtenveld. Aangezien je als medewerker daarop geen invloed hebt (een wat mindere bijdrage van een fractievoorzitter bij de Algemene Beschouwingen ligt buiten je invloedsfeer) moeten er doelen voor (en zeker ook mét) jou worden afgesproken waar je wel invloed op hebt.
Laten we uitgaan van de functie van beleidsmedewerker bij een politieke partij. Hoewel ik de functie niet heel goed ken, kan ik me het volgende voorstellen. Het werk- en denkniveau ligt op academisch niveau en is "gewoon" een basisvoorwaarde om de functie uit te oefenen en wordt beloond via de schaal waarin je zit. Er kunnen doelen worden afgesproken gericht op de kwaliteit van het werk, maar dit is lastig te meten. Wel kan de mate waarin beleidsvoorstellen getuigen van integratie van denkbeelden (interdisciplinair) en de mate waarin men expliciet de relatie weet te leggen met de politieke ideologie van de partij (moet die er natuurlijk wel zijn!) worden bediscussieerd en beoordeeld door bijvoorbeeld het verantwoordelijke kamerlid of door mede-beleidsmedewerkers (intercollegiale toetsing). Dit moet overigens wel passen in de cultuur en, heel basaal, er moet tijd voor worden gemaakt. De uitkomsten van deze beoordeling kunnen "beloond" worden door een zwaardere beleidsrol (bijvoorbeeld senior) en/of zwaardere beleidsterreinen te laten vervullen. Ook kan de beloning liggen in de doorgroei in de schaal (dus niet automatisch via periodieken!)
Een heel andere doelstelling kan te maken hebben met bereikbaarheid en flexibiliteit. Je kent ze wel, medewerkers die als je ze nodig hebt er nooit zijn! Als je je werk zo weet te organiseren dat je goed bereikbaar bent zodat je snel op nieuwe vragen kunt inspringen, ben je van grote waarde voor een politieke organisatie, waarbij inspringen op actualiteit belangrijk is. Hierbij gaat het om de competenties "flexibiliteit" en "plannen en organiseren". Dit heeft overigens ook een relatie met "inzet": ben je bereid om ´s avonds of in het weekend bereikbaar te zijn, als de situatie dat vraagt? Hoewel lastig, zijn dit zaken die je variabel kunt belonen (omdat volgend jaar de balans werk-privé voor jou weer anders kan liggen en je dan weer andere keuzes maakt).
Ik hoop dat deze uitgebreide reactie je verder helpt!
Mijn scriptieonderwerp luidt:
Draagt het huidige bonussysteem werkelijk bij aan het rendement van het bedrijf?
Ik zou willen weten of er literatuur en/of managementmodellen bestaan die ik zou kunnen gebruiken in mijn onderzoek.
je reactie is al even geleden - dus wellicht lees je dit niet meer.
Ik ben zelf begonnen aan een scriptie "beoordelen en belonen" en deel dezelfde scepcis als Eelke.
Ben nog op zoek naar het engelstalige boek dat hierover geschreven werd "abolisching...." herinner ik me alleen nog.
eventuele suggesties zijn welkom! jan.klamer@isolectra.nl
Schrijver; Coert Visser
Titel ; Abolishing Performance Appraisals
en een linkje naar elders in deze site (anders vindt je t nooit....)
http://www.managementsite.net/content/articles/275/275.asp
Een uitzondering is gainsharing (een bijzondere vorm van teambelonen). Dit wordt uiteen gezet door Boyett & Conn in hun boek "Maximum Performance Management".
Waarom werkt dat wel? Omdat het proces als uitgangspunt voor verbetering wordt genomen en niet de processtap. Metaforen zijn effectiviteit boven efficiëntie. De goede dingen doen is belangrijker dan de dingen goed doen. Mensen zijn altijd een onderdeel van het proces. Vrijwel niemand, eenpitters daargelaten, runt een heel bedrijfsproces in zijn/haar eentje. Er is dus altijd sprake van een teamprestatie. De output van de een is de input van de ander.
Conclusie: prestatiebeloning heeft alleen zin op procesniveau/teamniveau. Prestatiebeloning wordt in de praktijk alleen individueel toegekend. Aldus is de abominabele effect verklaard.
Rob Vinke schreef in 1996 een boek over belonen. Ik meen dat het "De Mythe van Intrinsieke Motivatie" als titel of ondertitel had. In aanvulling op de twee boeken die ik hierboven of hieronder eerder noemde wellicht zinnig leesvoer voor een scriptie. Verder kun je op deze site (http://www.adesinfo.nl/artikelen.htm) nog enkele artikelen over prestatiebeloning vinden.
Groet,
Dennis van der Spoel