Hoe cultuur ontstaat

In Oliver Williamson's artikel 'The Theory of the Firm as Governance Structure: From Choice to Contract' ligt de focus niet op cultuur, maar op hoe organisaties functioneren als governance-structuren. Hij benadrukt transactiekosten, contracten en hiërarchie om samenwerking te reguleren en conflicten te verminderen. Hoewel cultuur niet centraal staat, is zijn theorie goed bruikbaar om te beschrijven hoe cultuur ontstaat. De besturingsstructuur, regels en afspraken in een organisatie sturen het gedrag van individuen en bepalen hun interacties, wat uiteindelijk leidt tot het vormen van een gedeelde organisatiecultuur.

Beschaafd digitaliseren

Naarmate digitalisering zich verder ontwikkelt en de impact op de mens en samenleving toeneemt wordt ethiek een steeds prominenter en noodzakelijk onderwerp. Om een beschaafde vorm van digitaliseren te realiseren moet deze gerelateerd zijn aan een concreet handelingskader. Immers een algemeen geformuleerd streven zonder concrete context is weinig realistisch. Een omslag naar beschaafd digitaliseren betekent gedrags- en cultuurverandering in een organisatie. Om van beschaafd digitaliseren een succes te maken is het begrijpen en doorgronden van de organisatiecultuur als handelingskader essentieel.

Organisatiecultuur

Organisatiecultuur ontstaat door de manier waarop organisaties, als samenwerkingsverbanden met een doel, het gedrag van mensen binnen die organisatie ordenen. Dit helpt om interacties en samenwerking tussen mensen te reguleren. Williamson geeft hierbij vijf belangrijke lessen uit de organisatietheorie over hoe dit gebeurt en hoe gedrag in organisaties wordt beïnvloed.

Menselijk gedrag

De eerste les die Williamson noemt, is dat organisaties worden gevormd door menselijk gedrag. Mensen hebben hun eigen mogelijkheden, maar ook beperkingen. Eén van die beperkingen is 'beperkte rationaliteit' (bounded rationality), wat betekent dat mensen niet in staat zijn om alles te overzien of om alle gevolgen van hun beslissingen volledig te begrijpen. Omdat individuen niet alles kunnen weten of voorspellen, ontstaat er binnen een organisatie een dynamiek waarin mensen voortdurend handelen en reageren in een situatie van onzekerheid en onvolledige informatie.

Onafhankelijke entiteit

De tweede les is dat een organisatie, wanneer ze eenmaal gevormd is, haar eigen leven gaat leiden en loskomt van de mensen die haar vormgeven. Hoewel een organisatie bestaat uit individuen, ontwikkelt ze een eigen dynamiek en wordt ze een soort onafhankelijke entiteit. Dit lijkt misschien vreemd, maar het is eigenlijk een logisch gevolg van hoe organisaties werken. Een organisatie als geheel functioneert anders dan de individuen die erin samenwerken. Door vaste structuren en regels lijkt de organisatie een eigen manier van werken te hebben, los van de mensen die er op dat moment zijn.

Besturing

De derde les gaat over de verschillende manieren waarop een organisatie wordt bestuurd. Binnen elke organisatie is er een hiërarchie, wat betekent dat er een structuur van boven- en onderschikking is, met verschillende verantwoordelijkheden. Er zijn mensen die de leiding hebben, en anderen die onder hen werken. Naast deze hiërarchie zijn er ook overlegstructuren, waarin mensen op hetzelfde niveau met elkaar overleggen en samenwerken. Daarnaast functioneren er binnen een organisatie vaak interne 'marktmechanismen', waarbij mensen zich voortdurend aan elkaar aanpassen, net zoals op een markt.

Transacties

De vierde les van Williamson legt uit dat om het gedrag en de samenwerking binnen een organisatie te begrijpen, we moeten kijken naar individuele transacties. Een transactie is een uitwisseling of interactie tussen twee partijen, en dit is volgens Williamson het basiselement waarmee we wederzijdse afstemming binnen organisaties kunnen analyseren en verklaren. Elke uitwisseling tussen mensen draagt bij aan hoe de organisatie als geheel functioneert.

Aanpassingsvermogen

De vijfde les gaat over het aanpassingsvermogen van organisaties. Organisaties moeten in staat zijn om te reageren op veranderende omstandigheden. Sommige organisaties zijn hier goed in en kunnen zich snel aanpassen, terwijl andere organisaties veel meer moeite hebben om met veranderingen om te gaan. Dit aanpassingsvermogen stelt een organisatie in staat om veranderingen te integreren in haar structuren en processen.

Deze vijf lessen laten zien hoe organisaties het gedrag van mensen reguleren en hoe ze doelen kunnen bereiken door dit gedrag te sturen.

Williamson zegt dat het bestuur van een organisatie ervoor zorgt dat er orde ontstaat, zodat conflicten worden verminderd en wederzijds voordeel kan worden gerealiseerd door vrijwillige samenwerking.

Dit is belangrijk voor beschaafd digitaliseren, omdat het laat zien dat organisaties, door hun structuren en manier van werken, een cruciale rol spelen in het succesvol en verantwoord omgaan met digitale technologieën. Het boek beschaafd digitaliseren biedt een leidraad voor het ethisch verantwoord ontwerpen en bouwen van digitale producten.

Slotwoord

Digitalisering is niet alleen een technisch proces, maar ook een sociaal, cultureel proces. De manier waarop organisaties zijn opgebouwd en hoe mensen daarin samenwerken, heeft een grote invloed op het succes van digitalisering. Organisatiecultuur speelt hierbij een belangrijke rol, omdat het bepaalt hoe mensen binnen een organisatie denken, handelen en samenwerken, vooral wanneer nieuwe technologieën worden geïntroduceerd.

Dit artikel is een bewerking van een deel van hoofdstuk 3 geschreven door Joan Baaijens uit het boek Beschaafd digitaliseren.