Hoe verbeter je de 'Tone at the top' als een organisatie duurzamer wil worden?

Hoe kan het topmanagement een duurzame bedrijfsvoering realiseren? Doen de medewerkers wel mee? Ook hun gedrag is bepalend. Een ontwikkelgerichte, bottom-up benadering, gericht op leren, aanpassen en verbeteren komt in beeld.

Voor zijn promotieonderzoek (2023) onderzocht Willekes welke controls (beheersinstrumenten) organisaties inzetten die als voorlopers op het gebied van duurzame bedrijfsvoering kunnen worden beschouwd. Hij kwam tot de conclusie dat tone at the top essentieel is om echt duurzaam te worden.
Wat wordt daar precies mee bedoeld en hoe zorg je voor een effectieve tone at the top? Die vraag staat centraal in dit artikel. Uit een ander onderzoek dat wij deden bleek dat veel organisaties worstelen met die vraag en wij vermoeden dat topmensen behoeften hebben aan training en advies hieromtrent. Dit biedt kansen voor opleidingsinstituten, trainers en adviseurs. Voor hen is dit artikel bedoeld als bron van inspiratie.

De tone at the top maakt deel van de zogenaamde social controls. Deze controls proberen op indirecte wijze het gedrag van medewerkers te beïnvloeden door het creëren van de juiste cultuur waarin meervoudige waardecratie, dus het leveren van goede sociale, ecologische én economische prestaties, centraal staat. Dit bespraken we reeds in ons vorige artikel. Daarnaast kunnen organisaties technical controls inzetten, waarmee ze op directe wijze het gedrag van medewerkers beïnvloeden. Bonussen en managementinformatiesystemen maken hier deel van uit. 

In navolging van Arjoon definiëren we tone at the top als de wijze waarop de topleiding van een organisatie binnen de werkomgeving een ethische sfeer creëert (Arjoon, 2019). Om de gewenste cultuur, de gezamenlijk gedeelde normen en waarden van de organisatie, te bereiken, communiceert het topmanagement met anderen binnen de organisatie. Er wordt dus betekenisvolle informatie uitgewisseld. De eerste vraag die opkomt, luidt: hoe gebeurt dat effectief? Uit ons onderzoek naar de wijze waarop de gemiddelde Nederlandse organisatie invulling geeft aan het voeren van een duurzame bedrijfsvoering, trekken we de conclusie dat deze communicatie vaak ontbreekt en als er al sprake van is, de aanpak vooral top-down is;  het topmanagement vertelt wat er moet gebeuren.  Koppelen we dat aan het communicatiekruispuntenmodel (zie figuur 1) van Van Ruler (1998), dan valt het volgende op. De communicatie heeft slechts één richting, namelijk top-down en de toonzetting is vooral overredend van aard.

_{Figuur 1: Communicatiekruispuntenmodel}

De Groninger lector duurzame communicatie Elving zegt hierover: “Als de organisatie aangeeft dat er een cultuurverandering moet komen, impliceert dat eigenlijk dat de wijze waarop de medewerkers zich in de organisatie gedragen niet wenselijk is en niet meer geaccepteerd zal worden. Als je de organisatie succesvol wilt veranderen dan heb je de medewerkers heel hard nodig en dan helpt het niet dat je hun gedrag als niet wenselijk typeert.” (Elving, 2019). Hij stelt dat een ontwikkelgerichte, bottom-up benadering, gericht op leren, aanpassen, verbeteren en ontwikkelen van de organisatie wel succesvol is. (Elving, 2019). Dat wil echter niet zeggen dat de tone at the top niet belangrijk is, integendeel. Deze moet er juist voor zorgen dat de gewenste cultuur bereikt wordt. Kortom, voor een goede tone at the top zijn twee zaken nodig. 

1. Een top down benadering waarin de topleiding duidelijk maakt welke betrokkenheid en welk gedrag er van medewerkers verwacht wordt met betrekking tot het (uit)voeren van een duurzaam organisatiebeleid.
2. Het aanmoedigen van bottom-up communicatie rond aspecten die met duurzaamheid samenhangen, zodat medewerkers verantwoordelijkheid hieromtrent voelen en invloed op het beleid kunnen uitoefenen.

De topleiding kan de gewenste situatie op verschillende manieren bereiken.

1. Informeren over de waarden en normen van de organisatie

De topleiding moet frequent duidelijk maken welke waarden en normen de organisatie belangrijk vindt. Daarvoor zijn formele vormen, zoals de code of conduct, toespraken en interviews belangrijk, maar ook informele conversaties. Het moet echter niet bij woorden alleen blijven; er wordt van de topleiding ook voorbeeldgedrag verwacht.

2. Aanmoedigen om over fouten en misstanden te rapporteren

Alleen als je weet dat er iets fout gaat, kun je bijsturen. Het probleem van veel organisaties is echter dat ze zo complex zijn, dat degene die echt kunnen ingrijpen als er zich ongewenste prestaties of gedragingen voordoen, niet degenen zijn die deze ook (tijdig) waarnemen. De topleiding moet daarom een cultuur creëren waarbinnen medewerkers veilig kunnen rapporteren over datgene dat zij niet in lijn met het ondernemingsbeleid vinden of persoonlijk als ongewenst beschouwen.

3. Belonen van gewenst gedrag

Criminoloog Vliek deed onderzoek (2017) naar de effecten van naming en shaming en naming en faming op het gedrag van individuen en organisaties. Uit dat onderzoek zijn enkele interessante conclusies te trekken die hier relevant zijn. Van de waarschuwing dat  overtreding van de regels kan leiden tot publieke bekendmaking, gaat een preventieve werking uit. Het daadwerkelijk uitvoeren van die dreiging sorteert echter geen emotioneel effect en heeft dus geen zin. Bij naming and faming ligt dat anders. Een potentiële beloning voor gewenst gedrag zorgt voor trots, vooral als deze publiekelijk bekend gemaakt wordt. Naming and faming is dus in potentie een zeer effectief instrument om meervoudige waardecreatie te stimuleren. 

Voor een effectieve communicatie kan het topmanagement verschillende vormen inzetten.

We behandelen er hier twee:

1. Storytelling

Het topmanagement moet geen droge feiten en beleidsintenties opdreunen, want dan haken de toehoorders af. Voor de toehoorders herkenbare en concrete voorbeelden zijn veel effectiever. Daarbij baseert de topleiding zich liefst op de gouden cirkel van Sinek (2019), wat betekent dat eerst helder gemaakt wordt waarom iets past binnen de kernwaarden van de organisatie,  hoe de uitvoering gebeurt of moet gebeuren en wat het resultaat ervan is of moet zijn. Dit ondersteunt de zingeving van het werk binnen de organisatie. De Gouden cirkel staat in figuur 2.

2. Visuele communicatie

De topleiding moet zich niet alleen continu afvragen welke informatie zij overdraagt, maar ook hoe dat gebeurt. Dat betekent dat zij een scherp oog moet hebben van de doelgroep die zij wil bereiken. Voor veel jongeren en praktisch geschoolden geldt, dat visuele communicatie voor hen een krachtiger vorm is dan lange monologen of volgeschreven powerpoints. Video’s en bijvoorbeeld animaties zijn dan te prefereren. 

Het bovenstaande vergt waarschijnlijk competenties – kennis, vaardigheden en attitudes - van de topleiding van organisaties die zij nog niet (volledig) bezitten. Dat biedt kansen voor tal van adviseurs en trainers die hen hierbij verder kunnen helpen.

_{Figuur 2: de Gouden cirkel van Sinek}

^Literatuur:

• ^{Arjoon, S. (2019). In: Enhancing Board Effectiveness Institutional, Regulatory and Functional Perspectives for Developing and Emerging Markets}
• ^{Elving, W.J. L. (2019). Duurzaamheidscommunicatie. Boek horend bij rede uitgesproken tijdens de lectorinstallatie, 24 januari 2019. Groningen: Hanzehogeschool.}
• ^{Sinek, S (2019). Begin met het waarom. Hoe goede leiders inspireren tot actie. Businesscontact.}
• ^{Van Ruler, B. (1996). Communicatiemanagement in Nederland. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum, Proefschrift}
• ^{Vliek, M.L.W. (2017). Schandpaal of Schouderklop? Handhaving door ‘naming en shaming’ en ‘naming en faming’. Den Haag: Boom criminologie.}