Het Nieuwe Werken wordt tegenwoordig steeds vaker besproken. Zo ook in bovenstaand artikel. Weer De Belangrijkste Redenen waarom Het maar niet van de grond komt: verkeerd management en leiderschap (34 procent van de respondenten van een CBS onderzoek noemt dat als reden) en organisatiecultuur (31 procent).

Vervolgens komt het artikel, na een aantal vragen, met een reeks do's en don'ts die teleurstellend mag worden genoemd. Waarom teleurstellend? Omdat de meeste genoemde punten, hoewel soms best relevant, nou net NIET het grote verschil maken tussen wel of niet succesvol Nieuw Werken in uw organisatie. Of beter nog: wel of niet succesvol Werken in uw organisatie. Oud of Nieuw!

De genoemde punten betreffen meestal organisatorische detail-aspecten en niet de hoofdpunten van succesvol Nieuw Werken. Die hoofdpunten gaan, zoals het CBS al beschreef, over vernieuwd management, leiderschap en cultuur.

Wat maakt wel echt verschil? De echt benodigde veranderingen laten zich het best samenvatten met: van "input sturing" naar "output sturing". Of: van "betutteling over het hoe" naar "vertrouwen geven en vragen rondom het wat". Daarvoor is het nodig dat de organisatie als geheel weet wat ze wil (missie, visie) en dat vertaalt in tactische en operationele meerjarenplannen. Op- en afrolbare SMARTe plannen voor het geheel, voor de organisatieonderdelen maar uiteindelijk ook voor elke manager en medewerker afzonderlijk. Dat garandeert voor elke deelnemer helderheid over het waartoe, wat en wanneer. Een helder kader, dat gelijk als basis dient voor de periodieke voortgangsgesprekken: tenminste jaarlijks een ondersteunend functioneringsgesprek plus een toetsend beoordelingsgesprek.

Dat management en medewerkers voldoende bekwaam moeten zijn (gemaakt) om te kunnen doen wat er van hen verwacht wordt spreekt vanzelf. Het is ook vanzelfsprekend dat die managers en medewerkers voldoende technische en organisatorische hulpmiddelen krijgen om het verwachte werk op de juiste wijze, op tijd en met een optimale hoeveelheid samenwerking kunnen leveren.

En pas op dat niveau zijn de meeste van bovengenoemde do’s en don’ts aan de orde. Vooral praktische details. Nuttig, inderdaad. Maar niet meer dan dat.

Dat management en medewerkers voldoende bekwaam moeten zijn (gemaakt) om te kunnen doen wat er van hen verwacht wordt spreekt vanzelf. Het is ook vanzelfsprekend dat die managers en medewerkers voldoende technische en organisatorische hulpmiddelen krijgen om het verwachte werk op de juiste wijze, op tijd en met een optimale hoeveelheid samenwerking kunnen leveren.

En pas op dat niveau zijn de meeste van bovengenoemde do’s en don’ts aan de orde. Vooral praktische details. Nuttig, inderdaad. Maar niet meer dan dat.

Het Nieuwe Werken vanuit de mens gezien vraagt om gedragsverandering, te beginnen bij de manager c.q. leidinggevende. Deze dient het goede voorbeeld te geven zodat hij wordt gewaardeerd en gerespecteerd want goed voorbeeld doet volgen.
Deze gedragsverandering betreft leeraspecten op het gebied van vitaliteit en mentaliteit zoals een gezonde leefstijl en het juiste energieniveau, discipline en flexibiliteit, aandacht en focus voor de juiste zaken en loslaten bij controle willen uitoefenen, verantwoordelijkheid nemen en geven, transparantie en vertrouwen, effectieve communicatie en samenwerking,
Het Nieuwe Werken kan nog zo goed geregeld zijn qua werkplek, werkomgeving en ICT-omgeving, het gedrag wat daar bij hoort komt vanuit de mens en daar valt of staat HNW mee.

Zolang mensen rechts blijven inhalen, bumperkleven, randjes van de bloemperken aflopen, pennetje van de baas jatten, rijden met een slok op, te hard rijden, uurtje eerder naar huis gaan of kinderen naar school brengenen privé SMS-sen in de baas z’n tijd zal controle broodnodig blijven.

HNW zet het hek open voor “klein gesjoemel” en een dramatische productiedaling zal het gevolg zijn als controle achterwege blijft. Zoals je oma het al zei: “De gelegenheid maakt de dief”.’ Zoals de politie het zegt is het “Motive, means and opportunity”. Zoals ik het zeg: “Wel zoveel mogelijk de voordelen benutten, maar wèl een stevige controle erop”.

Die gedragsverandering? Die is zéér moeilijk en langdurig ÀLS die al te bereiken is.
Gaan we een klant te woord staan in badjas of met krulspelden in het haar met gillende kinderen op de achtergrond? Ik zie het al voor me: “Een klein momentje, meneer, even de soep wat lager zetten”.

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

@ Pieter: Je slaat een belangrijke spijker op de kop. Vertrouwen, duidelijke leiding, output sturing. Belangrijk.
Je gaat echter te makkelijk over de vanzelfsprekendheid heen van de kwaliteit van managers en medewerkers. Zelfs in Het Oude Werken (HOW...) is dat op veel plaatsen lang niet op orde. Overigens vaak met als effect dat er geen vertrouwen is, geen duidelijke leiding en geen sturing op output.

@ Marion: Gedrag: ja daar gaat het om. Daar staat of valt het mee. Hoe onmogelijk gedragsverandering ook tot stand te brengen is. Maar duidelijkheid over de keuzemogelijkheid daarbij is wel heel behulpzaam. ik kom regelm atig tegen, dat die keuze dan toch wordt gemaakt als het nut en de mogelijkheid duidelijk is. (sorry Jos)

@ Jos: Zelfs binnen de verkeerslijnen, met stoplichten, etc. etc, werkt de controle niet. Ook niet op het werk blijkt al jaren lang, is dat niet de belangrijkste factor. Control; ja...controle..verstikkend.
Natuurlijk wordt er gesjoemeld. Dat is nu al zo en zal in Het Nieuwe Werken ook zo zijn.
Motive, means and opportunity werken beide kanten op, van het meegenomen kantoorpapier en die reserve-muis, die nadien zoek is, tot 's-avonds nog even je mail checken - desnoods met krulspelden en in badjas, of met dat borreltje, die je op kantoor niet mag nuttigen (toch..?).

Als er meer gewerkt zou worden aan Autonomie, Meesterschap en Doel in het werken, werkt dat - of dat nou Het Oude Werken of Het Nieuwe Werken is. Of dat dat in je hobby is.
En wat dat beteft komt Het Nieuwe Werken aan die belangrijke drijfveren wel meer tegemoet.
Dan wordt de klant niet te woord gestaan door de baliemedewerker die (weliswaar niet in badjas) nog een sms-je afmaakt, of de restanten van de lunch tussen de tanden vandaan loopt te schuiven, onderwijsl zuchtend over het feit dat het nog geen vijf uur is.

Ronn van Etten
Van Zelf Advies

O ja: die tips: prima hoor.
Die werken.
Die dragen bij aan Het Goede Werken

HNW een hype? Op de manier zoals beschreven in dit bericht niet. Dit zet wel door. Echter heel terecht dat in de reacties gemeld wordt dat de do’s en don’ts aan de oppervlakte blijven. Andere manieren van sturing, een grotere eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers, een ander organisatie-ontwerp, platter, minder regels; dit alles komt niet aan de orde. Tja .... Voor mij is het nog lang geen gelopen race; het is goed mogelijk dat HNW in verreweg de meest gevallen beperkt zal blijven tot thuiswerken en flexibele werkplekken.

Wel zijn er langzamerhand genoeg voorbeelden dat een verdergaande aanpak goed werkt en kan leiden tot betere resultaten en grotere concurrentiekracht. Maar is dat genoeg? Is de tijd er al rijp voor? Ik weet het niet. Gedragsverandering is een lange termijn ontwikkeling. Er zijn ook de tegenbewegingen van toenemende verhuftering en decivilisatie. Regelmatig kunnen we lezen hoe <a href="http://www.managementsite.nl/kennisbank/het-spel-om-poen-en-prestige" rel="nofollow">het spel om poen en prestige</a> organisaties doet verloederen; onlangs zelfs een Hogeschool als InHolland.

Wat helpt zijn goede voorbeelden. In ManagementSite verzamelen we die systematisch. Zie bijvoorbeeld de interviews en de cases in het <a href="http://www.managementsite.nl/dossiers/het-nieuwe-werken" rel="nofollow">HNW dossier</a> en in onze kennisbank bij <a href="http://www.managementsite.nl/kennisbank/sturen-op-verantwoordelijkheid" rel="nofollow">Sturen op Verantwoordelijkheid</a> en <a href="http://www.managementsite.nl/kennisbank/innovatief-organiseren" rel="nofollow">Innovatief Organiseren</a>.
Hierbij het verzoek om ook met uw voorbeelden en ervaringen te komen in onze columns en artikelen.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

@Jos: Zoals de waard is......

Waar het om gaat is het vertrouwen dat je wederzijds hebt. Jouw baas geeft jouw de verantwoordelijkheid het zelf aan te kunnen. Mag je mijns inziens ook verwachten van hoog opgeleide personen dat ze daartoe capabel zijn.

De personen die volgens jouw de boel flessen zijn de personen die je toch al niet in je organisatie wil hebben. Bovendien. Op dit moment krijgen een hoop mensen aanwezigheidspremie i.p.v. salaris.

Als we zouden overgaan naar een prestatiebeloning zou het een stuk makkelijker zijn. Jij wilt een product, onderhandelt over wat je er voor wilt betalen en wanneer het klaar moet zijn. Sec!

Dan moet je niet gaan lopen zeuren dat je ook nog wilt bepalen wanneer het geproduceerd wordt, en hoe, en waarmee, en waardoor. Ik krijg het gevoel dat je een controle freak bent.

Dus, die personen die dat willen en aan kunnen, doe je voordeel er mee. Voor die personen die het niet aan kunnen of willen. Blijf lekker op kantoor werken. Maar de X en Y coördinaten van je locatie hoeven mijns inziens niet de kwaliteit van je werk te beïnvloeden

René van den Bosch
Senior Functioneel Beheerder

Ik heb voor MVO Nederland een dossier geschreven over HNW, www.mvonederland.nl/hnw en geprobeerd zo objectief mogelijk te zijn. Geen termen als 'het oude werken' , of 'het is heel moeilijk' maar gewoon de eventuele voor- en nadelen op een rij. Wat het is (meer dan tele- en thuiswerken; namelijk het benutten van talent door medewerkers autonomie te geven) en wat het voor ondernemers kan betekenen...