Het patroon van 'oude garde versus jonge garde': drie tips

In sommige teams worden nieuwe ontwikkelingen stelselmatig geblokkeerd. De ‘oude garde’ wordt daarvoor verantwoordelijk gesteld. Nieuwe medewerkers raken gedesillusioneerd en komen er niet doorheen. Hoe doorbreek je dat? Drie tips. Eerst een voorbeeld.

“Tja, er zijn mensen in dit team die liever niets veranderen.”
vertelt de manager ons.

“Ik krijg er geen beweging in. En die jonkies kunnen er niet tegenop. Ze hebben wel frisse ideeën. Maar die zijn of al geprobeerd, of werken niet in deze organisatie. Volgens de oude garde tenminste. Zo wordt alles wat nieuw is vakkundig van tafel geveegd.”

We voeren een gesprek met een ambitieuze leidinggevende in het onderwijs. Marieke. Marieke is er een van de ‘jonge garde’. Net een jaar in dienst. Ze heeft een uitdagende opdracht van de directie meegekregen. Volgens de directie verloopt het al jaren moeizaam in dit team. Met dito resultaten. Standaard processen zijn niet op orde, wat zich uit in chaotische communicatie en afspraken die niet of te laat worden nagekomen naar leerlingen toe. Ook wordt de kwaliteit als wisselend ervaren door leerlingen en hun ouders. Eerdere leidinggevenden kregen hier weinig verandering in.

Marieke is vol goede moed aan de slag gegaan. Ze heeft met alle teamleden individuele gesprekken gevoerd over hun ervaringen en wensen. Iedereen uit het team staat achter een verbetering van kwaliteit en dienstverlening.
Na de gesprekken wordt een verbeterteam opgericht met docenten die zich daar vrijwillig voor opgaven. Tot haar vreugde zitten daar mensen in van zowel de oudere, als de jongere garde.

De eerste bijeenkomst van het verbeterteam verloopt goed. Het team maakt een analyse van de verbeterpunten en kansen. Er worden afspraken gemaakt over wie wat verder uitwerkt. So far so good…

Niet lang daarna staan twee jonge teamleden aan haar bureau om hun zorgen en frustraties te uiten over gemopper in het team. De besproken verbeterpunten zijn bij de koffie automaat over de tong gegaan. In een versie die weinig recht deed aan de genuanceerde discussie die in het verbeterteam gevoerd is.

De tweede bijeenkomst begint anders dan de eerste. Drie mensen komen te laat. Daarna zitten ze lange tijd in stilte met hun armen over elkaar. De rest is gespannen en ook stiller dan anders. Er wordt veel gekeken naar de drie collega’s met de armen over elkaar. Marieke probeert uit alle macht de sfeer te keren, maar merkt vooral dat ze zelf veel aan het praten is. Halverwege komt het hoge woord eruit bij de drie collega’s, in de vorm van een vraag die eigenlijk geen vraag is: “waarom hebben we het hier eigenlijk alleen maar over verbeterpunten? Niet over hoe hard iedereen iedere dag weer zijn best doet om het beste voor die leerling te doen?”.

Marieke sputtert tegen: “volgens mij heb ik toch sterk benadrukt hoeveel passie en inzet er al is in dit team en dat we die juist zo goed kunnen gebruiken!”.

“Waarom krijgt dan iedereen het gevoel dat het nooit goed is hier? Zo gaat het al jaren. Niks ten nadele van jou hoor Marieke, maar die verbeterplannen hier zijn altijd zo negatief en vervolgens belanden ze gewoon ergens in een la”.

Drie jonge collega’s lijken intussen te zijn afgehaakt.

We komen het vaker tegen. Teams waar het gevoel heerst dat de oude garde nieuwe ontwikkelingen blokkeert, vertraagt of zelfs saboteert. Waar leidinggevenden zich keihard op stuk lopen. Zij werken zich een slag in de rondte om de gewenste veranderingen voor elkaar te krijgen. Soms vallen ze om, lopen stuk in hun frustratie of gaan weg. Ook de nieuwere garde in het team loopt vaak gefrustreerd rond. Ze hadden zich zo veel voorgesteld van de leidinggevende. In de sollicitatiegesprekken klonk het echt als een veelbelovende afdeling. Er zou een “nieuwe” wind gaan waaien. Daar waren zij zelfs voor aangetrokken. In de praktijk zien ze er maar weinig van terug.

Meestal zijn teamleden van de oude garde zich niet bewust van het effect van hun gedrag. Ze proberen enkel hun ervaringen in te brengen. Ze hebben voor hun gevoel alles al meegemaakt. Ze willen de klant, zichzelf én de nieuwe garde graag blunders en frustraties besparen. Ze zijn sceptisch en gedesillusioneerd. Vaak terecht.
Tegelijkertijd komen ze ook al jaren weg met gedrag dat niet bijdraagt aan een constructieve samenwerking en aan verbetering. Juist omdat de oud gedienden met al hun kennis en ervaring ontzag oproepen worden ze ook niet of nauwelijks begrenst.

Als je zo’n situatie laat voortduren, heb je binnen no-time een team met verschillende subgroepen die elkaars bloed kunnen drinken. De oordelen over en weer vliegen de pan uit.

Ook deze leidinggevende had een oordeel. Ze was helemaal klaar met de oude garde. Wat haar betreft mochten ze allemaal vertrekken.

Hoe je als leidinggevende gedrag in stand houdt en zelfs versterkt

Dat oordeel van de leidinggevende, hoe begrijpelijk ook, bracht haar in een lastige positie. Als je mensen op het beklaagdenbankje zet dan kun je het krijgen: dan gaan ze zich ook als aangeklaagden gedragen. Bewust of onbewust pikken ze het oordeel van de leidinggevende en dat van hun collega’s feilloos op. Doordat je als leidinggevende graag een verandering wilt zien reageer je vast enthousiaster op de nieuwe, frisse ideeën van de nieuwelingen dan op de meer conservatieve, doordachte en mopperige ideeën van de zittende teamleden.

Reken maar dat de oude garde zich daardoor nog meer laat horen.

Wat de leidinggevende in dit voorbeeld ook niet in de gaten heeft is dat ze voorbij gaat aan een belangrijke groepswet (ook wel ordeningsprincipe genoemd): oud gaat voor nieuw. Door de plek, ervaring en waardevolle kennis van de oude garde onvoldoende te respecteren, versterk je juist het bestaande patroon.
Ze zullen zich niet gezien voelen. Logisch dat ze de aandacht trekken door allerlei bezwaren op te werpen, te mokken of zich naar buiten te richten.

De leidinggevende houdt het gedrag van de oude garde ook in stand door zich op incidenten te richten in plaats van op patronen. Ze reageert op het gedrag in het hier-en-nu (tijdens het overleg bijvoorbeeld) zonder een relatie te leggen met wat zij steeds (en al jaren lang) doen. We schreven hier eerder al over.

Tot slot houdt de leidinggevende het sabotagegedrag in stand doordat ze zich vooral richt op de oude garde in plaats van op het hele team. Het sabotagegedrag kan steeds weer vertoond worden mede dankzij de rest van het team. Zij mopperen in de wandelgangen en tegen de leidinggevende, maar zeggen er niks van. Daarmee houden zij het probleem in stand. De leidinggevende versterkt dat gedrag door bij elke klacht actie te nemen namens de rest van het team.

Samengevat: vier manieren om het probleem in stand te houden

1. Door de oude garde op het beklaagdenbankje te zetten
2. Door de systeemwetten te negeren of tenminste te onderschatten.
3. Door steeds op incidenten te reageren in plaats van op de patronen.
4. Door zich te richten op enkele teamleden in plaats van de hele groep

Drie tips om sabotage te voorkomen

De kunst is om als leidinggevende duidelijk te blijven over de richting die je op wilt én aandacht te hebben voor de patronen en de (soms schijnbare) tegenstellingen in de groep.

1. Betrek de oude garde vanuit oprechte intenties
2. Zorg dat het team het patroon bespreekbaar maakt
3. Stel grenzen

Betrek de oude garde vanuit oprechte intenties

Wij zien te vaak dat leidinggevenden een trucje maken van het betrekken van saboterende teamleden. Ze geven hen een podium, maar zijn niet echt geïnteresseerd. Hun inbreng wordt enkel gezien als lastig. In het voorbeeld is het gedrag al zo lang en grenzeloos getolereerd dat de leidinggevende er helemaal klaar mee is. De saboterende teamleden zijn doorgaans slimme, betrokken en kritische denkers, die oprechte aandacht verdienen. Trucjes, daar trappen ze niet in. En terecht ook. Het vraagt dus een reset van de leidinggevende: kijk opnieuw naar het gedrag maar dan met een andere bril. Dwing jezelf het gedrag anders te labelen. Is het sabotagegedrag of pure bezorgdheid? Misschien zelfs een reactie op zich verwaarloosd voelen? De kunst is om hun inbreng te respecteren en te erkennen en daarnaast de vorm ter discussie te stellen. Geef teamleden feedback op hoe ze hun onvrede ventileren en het effect dat dit heeft op wat ze proberen te bereiken.Kunnen ze van een klacht een voorstel of idee maken? Kunnen ze meer respect tonen voor de inbreng van hun nieuwe collega’s?

Creëer urgentie in het team door patronen bespreekbaar te maken

In dit team zien we een aantal patronen:

• Nieuwe ideeën worden in dit team van tafel geveegd.
• Als afspraken niet worden nagekomen, zegt niemand daar wat van.
• We mogen in dit team vanuit verschillende visies werken.
• Degene de het hardst roept, krijgt de meeste aandacht.

Als je patronen wilt doorbreken heb je daarvoor het hele team nodig. Allereerst is het van belang dat het team het patroon met elkaar gaat bespreken in plaats van jij met je team. Als leidinggevende kun je de patronen benoemen en checken op herkenbaarheid. Je kunt er ook naar vragen. Voorbeelden van vragen die vaak werken en die de kans op een goed gesprek tussen de teamleden bevorderen:

“Wat gebeurt er steeds als er nieuwe ideeën op tafel komen in dit team?”
 Vragen naar aanleiding van non-verbale signalen “Klaas, wat betekent die zucht van jou?”
“Ben ik de enige die vindt dat er slecht naar elkaar geluisterd wordt?”
“Wat valt jullie op aan hoe er met elkaar gesproken wordt?”

Toets of alle teamleden de patronen herkennen. Als ze de patronen herkennen zien ze dan welk effect de patronen hebben hun resultaten? En op hun samenwerking? Welke wensen hebben ze naar elkaar? Wat spreken ze af over hoe ze met elkaar en met nieuwe ideeën omgaan? Hoe gaan ze elkaar daar scherp op houden?

Onze ervaring is dat dit soort gesprekken ertoe leidt dat de urgentie om te veranderen groeit én dat ieder zijn of haar aandeel ziet in het tegenhouden van die verandering. Daarna kunnen ze met elkaar kijken wat ze dan willen. Hoe kunnen ze elkaar versterken in plaats van naar beneden halen?

Laatst werkten we met een team dat, na het bespreken van de patronen, tot mooie oplossingen kwam. Ze hebben met elkaar één afspraak gemaakt: voordat een idee van tafel geveegd mocht worden moesten er eerst vijf vragen worden gesteld. Zo werden alle kanten van het idee belicht. Daarna werden vijf kanttekeningen bij het idee gemaakt. Dus alle belangrijke bedenkingen kwamen op tafel. Tot slot nam het team gezamenlijk een besluit over de kwaliteit van het idee.

Wat bleek?
Er werd veel meer veranderd dan ooit. Nieuwe ideeën werden door inbreng van kennis en ervaring bijgeschaafd en passend gemaakt zodat iedereen overtuigd was dat het idee ook echt meerwaarde zou brengen. Hierdoor verliep de invoering van een aantal veranderingen bijna moeiteloos. Dat gaf iedereen uit het team veel energie.

Als side-effect gingen ‘jonkies’ vaker gebruik maken van de kennis en ervaring van de oude garde. Omgekeerd werd er af en toe even gespard om een frisse blik op een vastzittend probleem te krijgen.

Stel grenzen

De leidinggevende uit de casus liep tegen meer aan dan alleen wat gesputter. De teamleden in kwestie hielden zich al jarenlang niet aan gemaakte afspraken en kwamen daarmee weg. De ongeschreven regel was: “als we ons niet kunnen vinden in een besluit, houden we ons er in de praktijk ook niet aan”. De beschreven interventies zijn in onze visie essentieel maar niet altijd voldoende. De leidinggevende zal ook helder moeten maken dat het absoluut niet geaccepteerd wordt dat genomen besluiten keer op keer ter discussie staan.
Dit vraagt om duidelijk en consequent zijn. Zodat het voor alle teamleden helder is welk gedrag wordt verwacht. Waarbij het ons helder lijkt dat alleen waarschuwen bij hardnekkige patronen niet altijd voldoende is. Soms wordt van een leidinggevende gevraagd om daadwerkelijk consequenties te verbinden aan ongewenst gedrag op de werkvloer. Zeker als dit gedrag schadelijk is voor de voortgang of resultaten van het team.

Kortom als leidinggevende heb je goud in handen als het je lukt om de oude garde en de nieuwe garde constructief te laten samenwerken. Voorwaarde hiervoor is dat je je bewust bent dat je daar zelf een belangrijke rol in speelt.