Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
• strategie: een verantwoordelijkheid van de concerntop
• strategie te vertalen in specifieke en concrete doelen
• dichten v.d. kloof tussen strategische uitspraken en specifieke strategische doelen
• expliciteren van interne factoren
• structuur voor besluitvorming aan de top
• verbindende schakel tussen strategie en . . . . toetsbare indicatoren
In de multinationale bedrijven waarin ik mede verantwoordelijk was voor de jaarlijkse businessplanning ging dat anders. Ja, er werd met de BSC gewerkt als model waaraan de divisies hun businessplanning moesten conformeren. Samen met een 100% standaardisering (!!!) van zowel structuur als eenheden en definities ontstonden de businessplannen welke bij de RvB moesten worden “verkocht” , eventueel gewijzigd en uiteindelijk geaccordeerd. De leden van de RvB moesten wel degelijk de onderliggende stukken lezen, kennen en begrijpen. De BSC voorstelling en aggregatie (eveneens in BSC format) waren daarbij een hulpmiddel, geen vervanging van de afzonderlijke businessplannen.
Natuurlijk werd er handjeklap gedaan over afzet, omzet en prijs, te realiseren groei in bestaande en nieuwe markten, benodigde resources, geld etc etc. Vaak per product-markt combinatie. Uiteindelijk was er altijd draagvlak voor de uitkomsten op elk van de onderliggende niveaus. Logisch: ze werd bottom-up-handjeklap opgesteld.
Dan neemt het artikel een wel erg drastische sprong (quote):
• “BSC geldt ook als een belangrijk communicatietool”.
Die laatste vind ik wel érg kort door de bocht. Op corporate niveau kan ik me daar nog wel iets bij voorstellen, maar bij de werkelijkheden die ik heb gezien ontstaat per divisie een acquisitieplan en een communicatieplan. De elkaar versterkende elementen worden geaggregeerd en waar mogelijk naar corporate niveau vertaald. Maar de geschetste werkwijze in het artikel veroorzaakt het genoemde gat tussen stategisch en tactisch niveau zelf als het voornamelijk éénrichting (top-down) verkeer is.
Ook de sterk aan populariteit winnende scenarioplanning methodiek is gebaat bij bottom-up EN top-down benadering.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer