Ik herinner me van ettelijke jaren geleden de FIRE-analyse, waarbij (ik geloof dat het KPMG was) die met een best wel fraai systeem kwam om "uit te rekenen" hoe een bedrijf het mogelijk in de nabije toekomst zou gaan doen. Daar konden ook andere dingen mee, zoals een concurrent of fusiepartner doorlichten. De benodigde kengetallen van de kandidaat “in spé” konden worden onttrokken aan de REACH-database (nu Elzevier). Het model berustte op analyse van een groot aantal bedrijven over langere tijd, waarna "branchegerelateerde" kengetallen/indicatoren konden worden berekend. Het leuke was dat daarmee ook virtuele “optelsommetjes” (what-if fusie X met Y) gemaakt konden worden, waarmee een fusie tevoren "op hoofdlijnen" kon worden "doorgelicht".

Het trieste was dat in veel gevallen bestudering van deze kengetallen tevoren al grote vraagtekens opriepen. Serieus nemen van dit instrument zou heen hoop ellende bij niet succesvolle “bedrijfssaneringen” of fusies/overnames kunnen hebben betekend.

Maar directies stoorden zich er niet aan, wisten niet van het bestaan, of ‘wisten het gewoon beter”. “Wat goed is voor GM, is goed voor Amerika”, toch? Soms had het veel weg van het laatste uur van de Titanic: in de lounge speelde de muziek rustig door terwijl door de patrijspoorten het water al zichtbaar was.

Communicatiekwestietje? Topmanagement en “vloer” die “niet praten” of specialisten die niet serieus genomen worden? Ik kan me wel voorstellen dat je als directeur wel wat anders aan je hoofd hebt als je je bonus van ettelijke miljoenen PLUS aandelen ná de fiscus van verschillende landen aan het doorrekenen bent. Dan heb je echt geen tijd voor dit soort “speeltjes”.

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement, Zoetermeer

In een boek van McKinsey, genaamd Valuation, staat beschreven hoe een bedrijf gewaardeerd kan worden. Het boek leert dat 1 + 1 niet gelijk is aan 2. Het gemiddelde 'optelsommetje' ofwel synergie van een fusie en/of overname is ongeveer 1.6. Het is een misverstand te denken dat 1+1=3 kan zijn.

In de praktijk is het echter veel slechter gesteld. De gigant neemt een jong new-hi-tech bedrijfje over en onmiddelijk verdwijnt het moois in drijfzand. Vaak is in de praktijk de optelsom van 1+1 kleiner dan 1. Dit wordt uiteraard zeer goed verborgen gehouden, het is echter onmiskenbaar dat het feit daar is.

Bovengenoemde bonus + aandelen zouden (minstens ten dele) afhankelijk moeten zijn van de synergie van een fusie.

Winfried Pouw
Marketeer
Amsterdam

Geachte heer Bultsma,

U geeft in uw artikel aan dat een besluit tot fusie vooral op hoofdlijnen moet geschieden, en dat strategische visie belangrijker is dan een uitgewerkt beeld van de toekomst. Ik ben het hier van harte mee eens. De praktijk is echter weerbarstig.

Als adviseur van ondernemingsraden ben ik regelmatig betrokken bij fusies. Meestal gaat het trouwens om overname, waarbij er een duidelijke onderliggende partij is. Daar begint het gedonder al. Er is niet snel een gezamenlijke visie op de synergievoordelen, het is vaker zo dat de bovenliggende partij zijn visie door wil drukken. Dit geeft voeding aan wantrouwen en -inderdaad- een bovenmatige zucht naar meer informatie. Maar is dit wel te voorkomen?

Uw pleidooi voor een fusie op hoofdlijnen kan werken in de directiekamer. Voor mensen op de werkvloer zijn visie en strategie echter een "ver van m'n bed show". Het is de ondernemingsraad daarom niet aan te rekenen dat hij graag een blauwdruk wil zien van de nieuwe organisatie, compleet met personeelsplaatje, arbeidsvoorwaarden, werkprocessen etcetera. Dit zijn de dingen die mensen op de werkvloer bezighouden.

De ervaringen van Edwin Lambregts met ondernemingsraden zijn voor mij heel herkenbaar. Het is waar dat een OR vooral een operationele focus hanteert, de achterban verwacht dat ook.

Om een rol te kunnen spelen bij een fusie is dat niet altijd effectief. Als je een zeereis boekt en alleen let op de accomodatie, kan het je dan wat schelen of er Queen Mary of Titanic op de boeg staat?

Ook als OR ontkom je er niet altijd aan om je met strategie bezig te houden. En vooral met het inperken van de onderwerpen waarop je je wilt laten gelden. Dat maakt de rol van begeleiders ook zo interessant.

Om medestanders voor een fusie te krijgen wordt bij de aanvang de zaken gemakkelijk te optimistisch voorgesteld. 1 + 1 = 3 als rekensom deugt niet zoals we sinds de lagere school weten.

Winfired Pouw en Jos Steynebrugh hebben wat mij betreft helemaal gelijk. Als je op 3 wilt uitkomen moet er iets worden toegevoegd. Realisme bijvoorbeeld en aandacht voor het proces.

Een fusiebesluit is alleen maar een kans op synergie. De kwaliteit van het proces is vervolgens bepalend voor het verzilveren van de beoogde fusiewinst. Teleurstellende fusies hebben veel te maken met te hoge verwachtingen en onderschatting van het fusieproces. De echte winst van fusie kan immers pas bij de eindstreep worden opgehaald.