Wat ik mis in de overigens nuttige wenken van Bultsma is een klemtoon op de menselijke factor. Elke organisatie heeft een uniek collectief menselijk karakter, voortkomend uit groepsdynamica. Een organisatie als geheel kun je dus zien als een mens. En een fusie als een huwelijk tussen twee mensen. Wat twee mensen doen als ze elkaar leren kennen, is het vergelijken van hun passies en hun karakters. Waar vullen ze elkaar aan? Waarin zijn ze hetzelfde? Wat delen ze? Wat absoluut niet? Succes in fusies heeft veel minder te maken met complementaire activiteiten of marktgebieden dan met de match tussen twee collectieven van mensen.

Leg medewerkers in organisaties karaktereigenschappen voor, vraag ze op een zevenpuntsschaal in hoeverre het collectief over die eigenschappen beschikt en er volgt een vrijwel eensluidend oordeel. De uitkomsten van een dergelijk onderzoek bij beide partijen in een fusieproces kunnen een heel exacte voorspelling geven van complementariteit, identiciteit en mogelijke pijnpunten. Ik werk er al jaren mee en het heeft
links en rechts veel kwaad voorkomen en goeds doen ontstaan.

Daarnaast is het uitwisselen van verhalen in fusies een machtig instrument. Fusies zorgen voor gevoelens van onveiligheid. De andere partij is op menselijk vlak immers vaak onbekend en onbekend maakt onbemind. Door medewerkers van beide partijen persoonlijke verhalen te laten uitwisselen kan een proces in werking worden gezet dat van verkenning naar herkenning naar erkenning gaat.
De andere partij krijgt een menselijk gezicht, blijkt ook onzeker en in staat tot fouten, heeft humor en misschien nog wel veel meer.

In een fusie draait alles om het vermogen van mensen om zich open, kwetsbaar en ontvankelijk op te stellen. Dat te stimuleren is meer dan alles van belang voor het welslagen.

Tot zover!

Mooi verhaal, maar wanneer kom je nu 'integere en neutrale regie' tegen?
Het artikel houd geen rekening met politiek, belangen en het management-riool.
Tis allemaal erg keurig en organisatie-steriel

Deze opsomming over fusies vind toch nog altijd zeer tot de verbeelding spreken:

Tien manieren om een fusie te verknoeien
1. U weet niet wat u gaat doen na de champagne
2. U overschat de overlap
3. U integreert 'gelijkwaardig' wat niet gelijkwaardig is
4. U integreert twee instabiele organisaties
5. U benoemt niet de juiste persoon op de juiste plaats
6. U laat de cultuurverschillen escaleren
7. U onderschat de IT-integratie
8. U laat de integratiekosten uit de hand lopen
9. U laat de tijd tegen u werken in plaats van voor u
10. U gaat verkeerd om met lijken in de kast

bron: Batelaan en van Essen

beste Ewald, het draait om mensen, dat is denk ik de kern van je reactie. Daarin kan ik me wel vinden. Om de match te laten slagen zijn er overigens wel wensen in het geding van heel verschillende orde. Het gaat om herkenning en erkenning, jazeker, maar ook om de inhoudelijke logica en de mate waarin recht wordt gedaan aan belangen. Een fusie moet niet alleen verstandig zijn, maar ook rechtvaardig en respectvol. De nadruk ligt doorgaans op het eerste, maar in jouw reactie vooral op het derde punt. In alle gevallen bepleit ik een goede balans om te zorgen dat vertrouwen in de gang van zaken niet wordt beschadigd. Want verlies van vertrouwen is een garantie voor problemen.

Interessant verhaal en goeie reacties.

Wat ik niet begrijp is waarom er nog steeds zoveel fusies mislukken? De meeste succes- en faalfactoren zijn toch allang bekend? Of zijn de meeste managers van nature onrealistisch optimistisch?

De reactie van Gerard is begrijpelijk. Als we al zo lang weten wat er fout kan gaan met fusies, waarom leren we daar niet van? Een vraag die vaker wordt gesteld, bijvoorbeeld als blijkt dat historische drama's zich steeds weer herhalen. Naar mijn mening gaat het ook niet om kennis maar om de manier van kijken naar deze kennis. We zijn opgegroeid met een toenemende nadruk op het begrip management, dat draait om het in de hand houden van een groeiend aantal ontwikkelingen. Hoe groter de onzekerheden hoe groter de investeringen in management en managementtechnieken. Terwijl er grenzen zijn aan de mogelijkheden om de werkelijkheid van bovenaf te besturen. Maar daarvan lijkt het management zich niet altijd bewust. Zoals bij fusies.

Het realiseren van fusiewinst is veel meer dan het nemen van besluiten en veronderstellen dat de geplande winst er volgens een lineaire planning ook wel zal komen. Fusiewinst is er pas bij de eindstreep en je hebt er erg veel deelnemers voor nodig om dit te realiseren. Het is de interactie die het resultaat bepaalt en niet alleen het fusiebesluit. De dynamiek die dit oplevert vergt andere kwaliteiten dan waarmee vele managers zijn opgevoed.

Fusies zijn doorgaans geen groot succes. Niet omdat we niet weten hoe dat komt maar omdat sprake is van overschatting van management en onderschatting van organisatieprocessen. Dit gaat over optiek. De kennis is er wel maar je moet het wel kunnen zien.

jan bultsma