Stimuleren, prikkelen of extrinsiek motiveren voor meer engagement; waar kies je voor?

Mijn laatste leidinggevende beweerde dat het onmogelijk is om medewerkers te motiveren. Volgens hem is het alleen mogelijk om ze te stimuleren en prikkelen. ‘Motivatie komt altijd van binnenuit; is intrinsiek’, zo beweerde hij. Satisfiers als het geven van bonussen, het verstrekken van een gratis lunch, kunnen sporten in een daarvoor ingerichte ruimte, het prettig inrichten van de kantoorruimtes, enzovoort kunnen ervoor zorgdragen dat medewerkers zich prettiger voelen. Dit soort inspanningen door de werkgever worden door (groepen) medewerkers zeker gewaardeerd. Echter, het zijn niet de steunpilaren waarop binden en boeien en een groei van engagement op rusten.

Hoe stimuleer je de intrinsieke motivatie dan wel?

Betekenis

Medewerkers willen horen, voelen en ervaren dat hun inspanningen ertoe doen. Dat, hoe klein hun bijdrage ook aan het grotere geheel, onderkend wordt als waardevol en bijdraagt aan het halen van de organisatiedoelstellingen. Waardering zit in een klein hoekje en het is de hoogste tijd dat complimenten uit de verdomhoek worden gepeuterd. Ontelbare keren hoor ik bij de organisaties waar ik te gast ben dat ‘je het vooral hoort als het niet goed is gegaan, maar nooit iets als het allemaal prima en meer dan voldoende verloopt’. Kennelijk wordt dat als normaal beschouwt. Sterker nog; als ik het er soms met leidinggevenden over heb, dan vertellen ze me dat ze het onnodig of overdreven vinden om medewerkers te prijzen. ‘Het is toch gewoon hun werk; daar worden ze voor betaald!’ Het is kortom de hoogste tijd dat complimenteren en waarderen als competenties voor leidinggevenden worden opgenomen in de gesprekscyclus. Dan worden ze ervoor beloond. Erop afgerekend worden, is natuurlijk een ‘erg foute’ terminologie in deze ;-).

Het maakt trouwens geen verschil of je te maken hebt met een productieomgeving of in de dienstverlening zit. Medewerkers die een idee hebben of krijgen aangedragen over hoe zij bijdragen aan het verbeteren van de kwaliteit van leven van klanten/mensen zijn gemiddeld genomen meer gefocust en creatief. Ze begrijpen wat ze doen en voelen zich met trots onderdeel van het grotere geheel. Ze weten waar ze een deel van hun kracht en talent aan geven; dat is een inspiratie- en verbindingsbron op zich.

Een andere inspiratie- en verbindingsbron kan de leidinggevende zijn. Leidinggevenden mogen meer beseffen dat ze een cultuurdrager zijn. Dat alle gedrag dat zij laten zien en nalaten en voorbeeldgedrag van invloed zijn op het gedrag van hun medewerkers. Ze mogen meer beseffen dat zij door hun gedroeg impliciet toestemming geven aan medewerkers om hetzelfde gedrag te vertonen. Het spreekt voor zich dat als een leidinggevende onzelfzuchtig is en zich meer om de afdeling of het team lijkt te bekommeren dan om zijn eigen hachje een flinke streep voor heeft bij medewerkers. Het vertrouwen, toewijding en de bereidheid om mee te denken en samen te werken, dwing je hiermee als vanzelf af. Wat je geeft, dat krijg je terug! Medewerkers vertellen me ook altijd dat ze een leidinggevende willen die fair, de eerlijk is. Die de credits laat waar deze horen en die ruiterlijk durft toe te geven als hij zelf iets stoms heeft gedaan en de schade niet afschuift op een ander. Dit zijn leidinggevenden die zich frequent op de werkvloer laten zien en laat merken dat hij vertrouwen heeft in zowel de medewerkers als de organisatie.

The highest form of wisdom is ‘kindness’

Soms lijkt het wel of dat er binnen organisaties vergeten wordt dat er gewerkt wordt met sociale wezens; ook wel ‘mensen’ genoemd. De interactie blijft beperkt tot uitwisseling over aan het werk gerelateerde zaken. Geen wonder dat medewerkers het gevoel krijgen dat zij een inwisselbaar nummer zijn. Als je dan verwacht dat ze hun beste beentje voor zetten, ben je op zijn minst naïef.

Een baby heeft, naast veiligheid, vanaf de geboorte warmte, affectie en aandacht nodig. Eenmaal volwassen geworden, is dat hetzelfde gebleven. Het is dus voorspelbaar dat echt contact, positieve aandacht, oprechte vriendelijkheid en aandacht leiden tot meer psychologisch welbevinden op het werk. Leidinggevenden in alle echelons doen er goed aan om zich bewust te zijn van de werkcultuur die zij creëren door wat ze zeggen en doen. Een leidinggevende creëert sentiment en daarmee een of geen gunfactor.

Het begint ermee dat je informeert hoe het met iemand gaat en vervolgens echt luistert en erop terug komt als daar aanleiding toe is. Het gaat ook verder dan alleen maar vragen hoe het weekend was. Een leidinggevende, die zichzelf als heel sociaal bestempelde, vertelde me eens dat zij dat standaard deed. Toen ik haar vroeg welke opleiding haar parttime krachten volgden en hoe zij het geleerde in de praktijk konden toepassen, stond ze met haar mond vol tanden. Gelukkig schrok ze en is ze direct iets met het ontstane inzicht gaat doen. Stimuleren betekent ook dat je gebruikt maakt van de aanwezige kennis, capaciteiten en talenten. ‘Aardig’ zijn betekent ook dat je weet wie medewerkers zijn, wat ze willen en kunnen. Aardig zijn betekent dat je, vanuit je hart, een dosis vitamine A (= aandacht) geeft. Alles groeit harder door focus en aandacht; de productie dus ook!

Ontspannen

Een elastiek dat altijd gespannen is, hoeft nog niet te knappen. Het is al beroerd genoeg als de rek eruit is! Tja, en medewerkers waar de rek uit is, zijn simpelweg minder geconcentreerd, verbergen vaak dat ze op hun achterste benen lopen, enzovoort. Vanaf pakweg 2008 hebben organisaties afscheid genomen van medewerkers en werd van de achterblijvers verwacht dat ze met minder menskracht hetzelfde werk doen. Velen werken nu in hun vrije tijd door om het werk af te krijgen. Uit soorten van schaamte houden ze dat dan ook nog voor zichzelf.

Afgelopen zondag woonde ik de heropening van het/mijn sportcentrum bij. Daar werd een indrukwekkende en inspirerende bijdrage aan geleverd door Radmilo Soda (personal trainer; bekent van tv). Hij vertelde dat als je intensief sport jij je lijf stresseert en dat het daarom hersteltijd en ontspanning nodig heeft. Hij onderkent acht factoren die met elkaar in balans moeten zijn voor welbevinden. Aan deze factoren kunnen mensen zelf veel doen. Dat wordt lastig als deze zelfde mensen constant onder druk worden gezet door werkgevers; zie dan maar eens de balans te houden. Dezelfde werkgevers doen er goed aan om medewerkers te stimuleren om te bewegen, pauzes te nemen, uit te rusten en te herstellen. Eigenlijk stimuleer je medewerkers dan om goed voor zichzelf te zorgen. Dat start dus met een werkgever die goed voor medewerkers zorgt. Een betere stimulans en prikkel voor intrinsieke motivatie en engagement is er niet!