Organisaties maak je pas echt gezonder met een integrale aanpak! – interview

Maarten Jan Stam vroeg ik eind 2012 als workshopbegeleider voor een symposium over duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. Ik vroeg me af wat er in anderhalf jaar tijd aan ontwikkeling heeft plaatsvonden rond dit thema en toog naar Utrecht waar ik Maarten Jan en zijn collega Marc Taheij een aantal vragen voorlegde.

Al een flink aantal jaren is duurzame inzetbaarheid een thema. Welke trend of trends zijn op dit moment actueel? 

De meest opvallende trend waarom organisaties met de thematiek aan de slag willen, is de vergrijzende medewerkerspopulatie. De leeftijd waarop mensen met pensioen gaan, loopt snel op. Een paar jaar geleden lag de gemiddelde leeftijd nog onder 60 jaar en op dit moment ligt dat rond de 62 jaar. De verschillende sectoren voelen nu langzamerhand de pijn. De medewerkers houden het werktempo niet meer vol. Organisaties moeten er echt iets mee. En of ze dat nu duurzame inzetbaarheid noemen of strategische personeelsplanning of vitaliteit; het gaat eigenlijk om hetzelfde kader.

Je noemt het woord pijn; waar bestaat die pijn uit?

Dat is deels de verminderende productiviteit, zeker in fysieke beroepen houden mensen het werk minder goed vol. Daarnaast wordt duidelijk dat essentiële kennis in een relatief kort tijdsbestek verloren dreigt te gaan. Ze willen de oudere werknemer graag zo lang mogelijk aan zich binden; er ontstaat meer flexibiliteit op dit gebied. De oudere werknemer gaat bijvoorbeeld een rol als mentor vervullen. Het is belangrijk dat ze blijven om kennis over te dragen en jongere generaties te begeleiden. Dit zie je vooral gebeuren bij technische beroepen. Maar in alle organisaties is kennisbehoud wel een belangrijk punt. Daar komt productiviteitsverlies misschien niet zo snel aan de oppervlakte, maar je moet als werkgever ook daar moeite doen om de oudere werknemer goed en betrokken bij je te houden.

Zijn er nog meer trends waarneembaar?

In het verlengde van de vergrijzing bestaat natuurlijk de ontgroening. Werkgevers willen zich aantrekkelijk positioneren om jonge werknemers binnen te halen en te houden. Ze willen een goed werkgever zijn; bekend staan als een club waar er goed met je om wordt gegaan en een partij waar veel mogelijk is. De programma’s die wij opzetten hebben het werkgeversimago vaak als subdoel.

Wat voor soort programma’s zet InHealth in?

We zetten nooit klakkeloos een instrument in. De essentie van ons vak is het richten en inrichten van programma’s. Vaak zien we dat organisaties, nadat ze duidelijk hebben dat ze in actie moeten komen, grijpen naar instrumentele zaken. Ze komen, in wat wij noemen, spiegeltjes en kraaltjes terecht. Wij werken echter met een integrale aanpak. Programma’s rond gezondheidsmanagement, duurzame inzetbaarheid en vitaliteit moeten aansluiten bij de koers en doelen van de organisatie. Wat is de strategie van de organisatie en wat betekent dit voor de (in)richting van het programma? We maken samen met de organisatie het speelveld zichtbaar in een strategiekaart: waarom doen we dit, wie zijn de belangrijkste stakeholders, wat moet het opleveren, hoe gaan we management en leiderschap faciliteren, hoe zorgen we dat medewerkers goed ondersteunt worden, hoe gaan we goed communiceren over dit onderwerp en welke veranderstrategie gebruiken we nu? Zo brengen we op een integrale manier in kaart: hoe kom je nou van A naar B.

Een groot obstakel is daarbij regelmatig dat organisaties niet inzichtelijk hebben hoe groot het probleem is wat op hun bord ligt. Daarom bouwen we businesscases waarin we, ook in cijfermatige zin, laten zien van: ‘kijk als u op deze voet verder gaat, dan zijn dit de potentiele kosten die u daadwerkelijk voor de kiezen krijgt’. We geven een financiële onderbouwing, tot op de euro nauwkeurig, van de problematiek. Daarnaast maken we ook inzichtelijk wat de huidige en gewenste aanpak is en daarmee het potentiele rendement. Voor een grote landelijke werkgever in de bouw hebben we in 2012 onderzocht wat de kosten zijn van de daling van het werkvermogen op de productieresultaten plus de kosten van het toegenomen verzuim. Dat bleek echt fors; dat zijn enorme getallen.

Maar getallen zeggen ook niet alles. Eigenlijk sluiten we aan bij de cultuur of beïnvloeden we de cultuur van een organisatie. We komen binnen, omdat er bijvoorbeeld een vraag is naar het terugdringen van ziekteverzuim en veiligheidszaken. En zijn trots wanneer de directeur na verloop van tijd zegt: ‘Alles wat wij hier doen, draagt bij aan de versterking van een aantal cultuurwaardes die ons als bedrijf zo trots en succesvol maakt.’ Samen werken aan succes ziet deze directeur nu als de kapstok voor minder verzuim en meer veiligheid.

De toegevoegde waarde zit ‘m niet in het feit dat iemand in een bewegingsprogramma zit of goede voeding in het bedrijfsrestaurant haalt, maar veel meer in de beleving van het programma in relatie tot wat die organisatie zo sterk maakt en houdt.

Het lijkt me dat het succes van die programma’s mede afhankelijk is van leiders. Hoe kunnen zij gezond gedrag beïnvloeden?

De rol van leidinggevende is in de uitvoering cruciaal. Zij zijn het eerste aanspreekpunt en faciliteren de medewerkers. De leidinggevende vindt het per definitie moeilijk om te zeggen: ‘Ga jij maar deelnemen aan dat programma, want ik denk dat het goed voor je is.’ Denk aan Henk die een paar kilo te zwaar is en drie kroketten per dag eet. Henk reageert waarschijnlijk met: ‘Waar bemoei jij je mee?!’ Wat wij leidinggevenden leren, is het gesprek aan te gaan waarin duidelijk wordt gemaakt dat inname van ongezond voedsel een effect heeft op de productiviteit. Dat heeft gevolgen voor het halen van de doelen. Dat heeft effect op de collega’s en op de afdeling waar Henk werkt. Dit is vaak de prikkel om een andere keuze te maken, omdat heel helder de link tussen het eigen gedrag en de ambitie van de organisatie wordt gelegd. Maar in gesprek gaan betekent ook goed luisteren en oprechte aandacht. Daar zit vaak de winst.

Het werkvermogen gaat achteruit. Jullie noemen dat een paar keer. Hoe meet je dit?

We zijn daarbij geholpen door het werk van Ilmarinen; een Finse hoogleraar. In Finland hebben ze tien jaar geleden de vergrijzingsgolf gehad. Deze hoogleraar heeft een gevalideerde onderzoeksmethodiek ontwikkeld, de Work Ability Index. Het werkvermogen is opgebouwd uit een aantal stappen: je eigen gezondheid en het feit dat je kunt functioneren, kun je binnen je gezondheid ook een verbinding maken met het werk dat je doet, het legt verbinding met de competenties en vaardigheden die je hebt, en het legt verbinding met de normen en waarden in de organisatie waar je werkzaam bent. De optelsom hiervan wordt omgezet in een score tussen de nul en vijftig. De uitkomst heeft een grote voorspellende waarde over werkvermogen.

Waar zijn jullie nu het meest trots op?

Dat we nu in een versnelling zitten waarin onze visie wordt omarmd. In tegenstelling tot jaren geleden weten mensen ons te vinden die vanuit een fundament willen werken. Ze willen strategische, context specifieke oplossingen en duurzame resultaten. Ja, dat is misschien wel ons grootste succes: dat de visie die we hebben aan het landen is.

www.inhealth.nl