Het nieuwe leiderschapsmodel; diendend, delend, sociaal, een rol en co-creërend!

'De nieuwe leider zorgt voor duurzaam welzijn', zei Susanne Stolte in haar toespraak bij Federatie Zakenvrouwen in 2010. In Roel Kramer's laatste blog op Expeditie Duurzaam rept hij over de noodzaak van nieuwe leiderschapsvormen. Dit roept de vraag op waaraan dat nieuwe leiderschap moet voldoen. Volgens Susanne is het volgende daarin belangrijk.
Een kenmerk van de laatste decennia is dat veranderingen steeds sneller plaatsvinden en dat specifieke kennis verdeelt is over verschillende gespecialiseerde kenniswerkers. Een nieuwe leider moet in staat zijn deze werkers met elkaar te verbinden om economische en sociale innovaties te bereiken. Deze – veelal jonge mensen – zijn wars van een topdown aansturing. Of zoals Stolte het vol humor bracht: “Als je piramides bouwt, krijg je mummies!’  Zij ziet veel meer in samenwerking en verbinding, zoals die gesymboliseerd wordt door het Atomium. Daarin is de nieuwe leider een bijna onzichtbare podiumhouder die ondersteunt en steeds weer de juiste mensen met elkaar in contact brengt. Verder:
• wil de leider niet alles zelf uitstippelen
• verbindt hij/zij talent
• verwoord hij/zij de missie, visie en het doel en treedt daarna naar de achtergrond
• ondersteunt hij/zij en heeft en geeft zicht op het geheel
• is hij/zij flexibel en kan snel op zaken inspelen

Leidinggeven als rol niet als functie
‘Leiderschap heeft in de klassieke betekenis betrekking op het handelen van een individu. Maar de formele leider, meestal de manager, zal plaats maken voor een leiderschapsproces. Dat proces wordt gezamenlijk ingevuld door individuen die over specifieke leiderschapskwaliteiten beschikken. Leiderschap is dan een resultaat van co-creatie. Door leiderschap te delen, wordt de kwaliteit daarvan beter en komen de resultaten ook op een hoger niveau te liggen.’ Aan het woord is Paul Peter Feld (in Werkgever – nr. 1). Samen met Jelle Dijkstra schreef  hij het boek ‘Gedeeld Leiderschap’. Zij betogen dat leiding geven steeds meer een collectief proces wordt.
Het lijkt mij duidelijk dat dit voor medewerkers betekent dat zij behoefte hebben aan rolduidelijkheid, zicht op eigen verantwoordelijkheden en transparantie over wie wanneer waar verantwoordelijk voor is.

In een artikel over Leiderschap door Marcel Wanrooy (Holland Managent Review nr. 97 uit 2004) vond ik meer informatie over leidinggeven als rol. Hoe kijkt hij aan tegen rolverwarring? ‘Een belangrijk uitgangspunt in netwerkorganisaties is dat leidinggeven een rol is en niet een vaste functie. De leidinggevende rol is in principe tijdelijk en geldt alleen voor bepaalde verantwoordelijkheidsgebieden zoals HRM, vakinhoud, of klant. Elke rol betreft een deelgebied, er is geen eenheid van leiding. Door deze rollen te ontvlechten en onder te brengen bij verschillende personen bereikt men het tegenovergestelde van integraal management. In plaats van alle verantwoordelijkheden te concentreren bij één persoon, creëert men juist een verdeling van verantwoordelijkheden. Dat gaat ten koste van de duidelijkheid, maar het voorkomt dat één persoon alle subdisciplines moet kennen en in feite een alleskunner moet zijn. Integraal managers bezwijken vaak onder de druk van een groot takenpakket, waarbij te veel van hun deskundigheid op alle terreinen wordt gevraagd. Desintegraal management heeft als grote voordeel dat verschillende personen al naar gelang hun kwaliteiten en affiniteiten bepaalde deelgebieden voor hun rekening kunnen nemen. Voor professionals, die niet graag hun vakinhoudelijk werk geheel willen loslaten, is het bovendien aantrekkelijk om een deeltijdmanagementtaak te vervullen. De achilleshiel van des-integraal management is natuurlijk de mogelijke onduidelijkheid in de taakverdeling en het gebrek aan één eindverantwoordelijke. Van professionals mag echter verwacht worden dat ze voldoende zelfsturend en -verantwoordelijk zijn om in zo’n situatie te functioneren. Sterker nog, veel professionals zijn allergisch voor hiërarchie en zoeken bewust een werkverband waarin verantwoordelijkheden gezamenlijk gedragen worden.’

Opvallend aspect is dat in alle bijdragen gerept wordt over hoogopgeleide kenniswerkers. Hoe nieuwe leiderschapsvormen er voor andere groepen medewerkers uitziet, wordt vooralsnog niet beantwoord.