Competentiemanagement; pas op dat het niet vervalt in sociale prietpraat!

Competentie- of talentmanagement zijn voor veel organisaties gemeengoed. Op gezette tijden bespreken leidinggevenden en medewerkers hun gedrag, vaardigheden en kennis (competenties/talenten) in relatie tot hun werk, de resultaten en/of het toekomstperspectief. We bespreken de competenties die nog ontwikkeld moeten worden en/of we kijken naar dat waar iemand goed in is. Allemaal prima! Maar is de kans niet groot dat deze gesprekken verzanden in sociale prietpraat?

Sociale prietpraat? Ja, praten over competenties die er wel degelijk toe doen maar waarbij we aan de oppervlakte blijven, omdat we er maar twee of drie keer per jaar over in gesprek gaan. Een gesprek dat zich bovendien in vele gevallen beperkt tot de leidinggevende en de medewerker. En vaak gaat het dan nog om voorbeelden uit de praktijk die recent zijn voorgevallen. Volgens mij missen we zo de kern van de zaak, namelijk wat is de betekenis van de competentie in de context van het team en hoe verhoudt deze competentie zich ten opzichte van de dynamiek waarmee medewerkers dagelijks te maken hebben. Hoe kunnen we dan echt doordringen tot de essentie van een competentie zodanig dat deze ook echt betekenis krijgt in de context van de organisatie, het team? Laat mij dit even verduidelijken aan de hand van de veel gebruikte competentie “samenwerken”.

Los van de vraag of een medewerker kan samenwerken (iedereen dat kan), is het voor organisaties ook belangrijk te weten hoe deze competentie zich etaleert in de context waarin medewerkers zich bevinden. Samenwerking krijgt betekenis in de praktijk van alle dag en krijgt kleur als je te dealen hebt met andere krachten en gewoontes. Deze liggen opgesloten in de stijl(en) van leidinggeven, de formele organisatiestructuur, de waardering door collega’s, de systemen die gedrag uitlokken, het voorbeeldgedrag dat men ziet etc. Waar het om gaat is dat we competenties bespreken op het snijvlak van andere in- of expliciete waarden in een organisatie. Samenwerking versus bijvoorbeeld daadkracht of klantgerichtheid. Het gaat dan niet alleen om de vraag of medewerkers kunnen samenwerken, maar centraal staat de vraag: ‘Welke betekenis heeft de competentie “samenwerken” in de context van mijn functie?’ Het is van belang dat medewerkers in een team (samenwerkingsverband) over deze startvraag in dialoog gaan aan de hand van een concrete alledaagse situatie die door één van de teamleden wordt ingebracht. Zo bracht een medewerker een dergelijke bijeenkomst de volgende casus in:

“Vorige week heb ik met een klant afgesproken dat het product dat wij normaal pas over een maand kunnen leveren nu over twee weken al wordt geleverd. Ik realiseer me dat ik anderen in de problemen heb gebracht, niet heb overlegd met de verschillende betrokkenen en dat verschillende planningen moesten worden aangepast. Maar dit was zo’n unieke kans om die klant binnen te halen dat ik die niet voorbij heb willen laten gaan. Inmiddels hebben we alles opgelost en kunnen we volgende week zoals afgesproken leveren, maar ik zou deze case in relatie tot de competentie samenwerking graag met jullie willen bespreken.”

Waar het in de dialoog met collega’s om gaat is niet het resultaat maar de handelswijze van de anderen in dezelfde situatie. Wat is hun argumentatie, welke zijn hun opvattingen en invalshoeken en kunnen we eventuele verschillen met elkaar vergelijken. Inzicht krijgen in elkaars beweegredenen, in de waaroms van bepaalde keuzes, wordt bepaald door de inhoudelijke veronderstellingen die men heeft, door wat men voelt en wat men wil. Door hierover met elkaar te praten, ga je betekenis geven aan een bepaalde competentie en ga je verschillende invalshoeken leren kennen.

Het bespreken van competenties is dus niet (enkel) het domein van de leidinggevende en de medewerker, maar zou juist ook moeten plaatsvinden in het team waar een medewerker onderdeel van is. Ik denk dat alleen door op deze manier invulling te geven aan competentie- of talentmanagement je recht doet aan principes die vandaag de dag hoog in het vaandel staan: leren in de praktijk, samen leer je meer dan alleen, opleiding on-the-job, gerichte ervaring opdoen en uitleggen/rekenschap. Het is juist dankzij de dialoog met je team dat je een krachtige leeromgeving kan creëren. Een leeromgeving die krachtiger is dan de twee- of driejaarlijkse gesprekken tussen leidinggevende en medewerker.