Echte leiders huilen niet

Ken je dat, dat je enorm aan het pushen bent maar dat resultaat binnen je team uitblijft? Dat je tot in detail ziet wat er niet goed gaat en dat je het tij toch niet gekeerd krijgt? Je bent niet de enige die dit frustrerend vindt en je bent niet de enige die hier (te) veel energie door verliest. Kwetsbaarheid tonen kan in deze situaties voor een ongekende doorbraak zorgen. Toch kijken veel leiders weg van die oplossing. Hoe komt dat? En wat levert het je op als je je wél kwetsbaar opstelt?

Bovengenoemde situaties komen we in onze praktijk van leiderschapscoaching regelmatig tegen. Leiders die van alles proberen, maar toch niet tot het gewenste resultaat komen. Ja, dat is frustrerend. Maar het zorgt – vaak onbewust – nog voor een ander probleem: de angst om de aan jou gestelde doelstellingen niet te halen, om de van jou verwachte resultaten niet te bereiken groeit. En juist die angst gaat jouw succes in de weg zitten. 

Wat doet die angst met je?

Angst zorgt voor focus. Een lichte angst kan nuttig zijn als deze kortdurend is, voorafgaand aan een presentatie bijvoorbeeld. Dan houdt die spanning je gefocust en alert. Maar wordt angst een repeterend of aanhoudend gevoel, dan gaat het tegen je werken. Het remt ontwikkeling en succes. Zo ook bij een directeur in de financiële dienstverlening die ik afgelopen jaar coachte. Iemand met jarenlange leiderschapservaring. Slim en alom geprezen, maar ook steeds vaker minder gelukkig. Wat bleek? De angst om te falen maakte dat hij steeds meer controle probeerde te houden over situaties, over mensen en over zichzelf. De extra focus wendde hij aan om steeds dieper in de details te duiken van dat wat niet goed ging. Dit patroon ontwikkelde zich geleidelijk. Tot het moment daar was dat hij voelde dat hij echt vastliep. Dat hij niet lekker in zijn vel zat, dat hij met minder plezier zijn werk deed, dat hij steeds vaker gefrustreerd raakte, dat dingen niet gingen zoals hij zou willen, dat resultaat nog steeds uitbleef. Een pijnlijke constatering - voor deze directeur en voor andere leiders die zich in een vergelijkbare situatie bevinden (en neem maar van mij aan dat dat er veel zijn). 

“Ik pieker er niet over”

Bij veel leiders ontstaat door angst een situatie van verkramping. Je gaat alleen maar meer vasthouden aan controle, je vertrouwen in anderen neemt af en je wordt steeds meer risico-avers. Je ontdekt dat je minder in staat bent om flexibel te reageren op veranderende omstandigheden. Dit brengt emoties met zich mee. Het gaat immers niet lekker. Maar wat doe je met die emoties? Een potje uithuilen of stoom afblazen bij je collega? Uitspreken dat je het even niet meer weet, dat bepaalde dingen niet lukken? Aftasten in het managementteam of anderen met hetzelfde probleem kampen? Dat vinden veel leiders lastig. “Als ik me kwetsbaar opstel, denken ze vast dat ik incapabel of zwak ben. Ik pieker er niet over.” Dit in de privésfeer bespreekbaar maken doen veel leiders ook niet; ze voelen zich niet begrepen door hun omgeving of willen hun naasten er niet mee belasten. Geleidelijk – en vaak ongemerkt –  kom je steeds meer alleen te staan (mijn collega Charles de Klerk schreef een mooie blog over dit fenomeen genaamd ‘Leadership loneliness’). 

En weer door…

Maar al te vaak komen we leiders tegen die de overtuiging hebben dat je kwetsbaar opstellen niet past in het profiel van een goede, competente leider. Dat is ook niet vreemd, want hoeveel mensen (en zeker jongens) hebben als kind niet te horen gekregen ‘dat je daar niet om hoeft te huilen’? Als je dat maar vaak genoeg hoort, integreer je dat als overtuiging. Verdrietig, bang of gefrustreerd? Niet laten zien! Langzaamaan leer je jezelf af om emoties aan te kijken en te duiden wat de boodschap van je emotie zou kunnen zijn. Voel je een emotie, dan stop je die bij voorkeur weg. Klaar, negeren en weer door. Ook in je werk. Allemaal vanuit de jong geleerde overtuiging dat je je kwetsbaarheid niet toont. Met als gevolg dat je als leider in die modus van controle, wantrouwen en verkramping blijft - en de overtuiging zichzelf in stand houdt. 

Uit de impasse

Het mooie is dat overtuigingen tijd- en context gebonden zijn. Met andere woorden: je kunt ze veranderen. Soms dienen overtuigingen je niet meer. Die kun je dan beter aanpassen, want een overtuiging stuurt je gedrag. Verander je een overtuiging, dan zul je ook ander gedrag gaan vertonen. Gedrag dat wellicht beter past bij de omstandigheden waar je op dat moment in verkeert. Precies daar zit de manier om uit de impasse te raken als de zaken niet lopen zoals je wilt en resultaten uitblijven. Vraag je eens af wat jouw overtuiging is als het gaat om het inzetten van emoties in jouw leiderschap. Waarom doe je dat niet? Waarom laat je het niet zien als je het even niet meer weet of als jouw grenzen overschreden worden? Wat is het ergste dat er kan gebeuren als je het wél zou doen?

Eye-opener

Ik weet inmiddels uit eigen ervaring wat voor moois in dat geval kan gebeuren.

Emoties geven je waardevolle informatie over jezelf en over de omstandigheden waarin je verkeert.

Angst geeft aan dat iets je aandacht nodig heeft. Boosheid zegt iets over grenzen die overschreden worden. Voor mij kwam dat inzicht (ja, ik heb het ook moeten leren) toen ik als consultant met een opdracht aan de slag was in een omgeving die niet bij mij paste. Dat besef had ik wel, maar ik dacht dat ik gewoon door moest zetten en dat het dan van zelf beter zou gaan. Niet dus. Van binnen holde ik mijzelf uit. Ik had het gevoel dat men mij zag als degene met de oplossing voor hun vraagstuk. Maar die oplossing had ik niet. Er kwam dus ook geen resultaat van de grond waardoor iedereen alleen maar meer gefrustreerd raakte en harder begon te duwen.

Toen ik dat eenmaal inzag en toegaf aan wat mijn intuïtie me heel hard duidelijk wilde maken, kwam de ruimte om de problemen niet alleen op mijn eigen schouders te nemen, maar deze te bespreken met het team als iets van ons allemaal. Het paradoxale was dat door mijn gebrek aan kwetsbaarheid de teamleden ook voor zich hielden wat hen dwarszat. Waardoor we elkaar als het ware gijzelden. Nadat ik openheid van zaken had gegeven, veranderde er veel. Mensen in het team gingen meedenken over de vraagstukken waar ik mee rondliep, toonden zich betrokken en meer in contact, droegen oplossingen aan en gingen zelf meer zaken oppakken. Er ontstond een andere flow. Beter, positiever. Niet vanuit zwakte, maar vanuit openheid en onderling vertrouwen. Wat een eye-opener was dat. De overtuiging ‘leiders huilen niet’ (ja, die had ik ook) bleek echt over de houdbaarheidsdatum heen. De veranderopdracht kwam in een stroomversnelling.

De juiste voorwaarden

Wat mij overkwam in bovenstaande situatie is een algemeen fenomeen: medewerkers modelleren zich naar het gedrag van hun manager, teamleider of directeur. Dat is goed om je te beseffen. Schiet jij in de kramp, dan is de kans groot dat mensen om je heen ook verkrampen. Andersom: als jij je als leider kwetsbaarder opstelt en meer in verbinding gaat met de mensen in je team of in je bedrijf, dan krijg je die houding ook terug. Laat maar zien dat iets je raakt of frustreert.

Een mooi voorbeeld hiervan is de video van Arne Sorenson, de CEO van Mariott International, waarin hij zijn medewerkers kwetsbaar en vol emotie toespreekt aan het begin van de coronapandemie. Wat kwetsbaarheid jou oplevert? Allereerst: jij zit zelf lekkerder in je vel, want je hebt geen last meer van onderdrukte emoties. En dat straal je ook uit. Jouw manier van leidinggeven wordt aangenamer en constructiever waardoor er een positievere dynamiek ontstaat in jouw team of werkomgeving. Mensen gaan zelfstandiger werken en worden productiever. Je zult zien dat het bereiken van resultaten en doelstellingen ineens een stuk gemakkelijker gaat! Want als leider ben je voorwaardenscheppend voor het bereiken van de ambities binnen jouw organisatie. Kun je het emotionele veld beter duiden en daar op inspelen, dan krijg je meer gedaan. En dat ook nog eens met meer plezier. Probeer het eens. Ik hoor graag wat het je opgeleverd heeft.