De natuurlijke volger: een ecologische kijk op leiderschap

‘De belangrijkste bevinding uit honderd jaar leiderschapsonderzoek is dat er geen one size fits all bestaat. Een goede leider in een bepaalde situatie, kan falen in een andere situatie.’ Zo benadrukt Mark van Vugt het belang van de context in zijn ecologisch kijk op leiderschap. Mark is hoogleraar Evolutionaire Psychologie en Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de VU Amsterdam en co-auteur van het boek “Gezag”. Roemer Visser, expert op het gebied van leiderschap bij TIAS, interviewt hem over deze benadering van leiderschap en wat dit betekent voor het bedrijfsleven. Topics zijn het belang van context, het verschil tussen macht en gezag en de vraag “Wie is er nou eigenlijk in charge? Is dat de leider of zijn dat de volgers?”

Lees verder of luister naar de Podcast

De leider voorspellen

Roemer herinnert Mark aan zijn quote waarin de hoogleraar stelt dat aan de hand van de ecologische benadering van leiderschap te voorspellen is welke leider in een bepaalde situatie boven komt drijven. ‘Dat heb ik inderdaad gezegd’, beaamt hij. ‘Bij de ecologische benadering van leiderschap gaat het erom dat wij mensen, net als andere diersoorten die in groepen leven, leider en volgers hebben’, begint hij met de uitleg over hoe hij tot zijn voorspelling komt. ‘Ons brein heeft bepaalde mechanismen die geactiveerd worden op het moment dat er een probleem is dat met coördinatie tussen leiders en volgers kan worden opgelost. Een van de dingen die wij doen bij die ecologische benadering van leiderschap, is kijken naar de context. Want de context bepaalt uiteindelijk of wij als volgers ons achter een leider scharen. 

‘In principe zijn mensen autonome individuen die niet makkelijk achter iemand aan gaan lopen tenzij er een duidelijke reden voor is.’

Prototype leider

‘In principe zijn mensen autonome individuen die niet makkelijk achter iemand aan gaan lopen tenzij er een duidelijke reden voor is’, vervolgt Mark zijn uitleg. ‘Er moet een bepaald voordeel zijn om die autonomie op te geven. Situaties waarin wij mensen bereid zijn onze autonomie op te geven voor een leider zijn bijvoorbeeld bescherming of het vinden van nieuwe voedselbronnen als de situatie daar om vraagt. Zo kun je je bijvoorbeeld bij verkiezingen afvragen welke context van belang is voor de mensen die gaan stemmen. Is dat er een van gevaar en dreiging zoals bij een naderende oorlog? Of is het er een van een economische recessie? Of dreigt er een pandemie? Voor elk van die, laten we zeggen oerproblemen, hebben wij in ons hoofd een bepaald prototype leider, een impliciete leiderschapstheorie. De leiders of kandidaten die het meest aansluiten bij dat prototype hebben een grotere kans om gevolgd of gekozen te worden dan de andere kandidaten.’ 

Waarheidsclaims over leiderschap 

‘Goed dat je die context nog een keer benadrukt’, reageert Roemer. ‘Mijn klacht over wetenschappelijk onderzoek, zeker als het om leiderschap gaat, is dat alles wat met context te maken heeft vaak wordt gezien als meetfout. We willen decontextualiseren zodat we grote waarheidsclaims kunnen doen. Maar die houden nooit in stand. Hoe zie jij dit?’ 

De fundamentele attributiefout

Mark: ‘De context is inderdaad een extra complexiteit. We weten allemaal uit psychologisch onderzoek dat mensen de fundamentele attributiefout maken. Dus als iemand een bepaald gedrag vertoont denken wij dat dit onderdeel is van zijn of haar persoonlijkheid. Maar we vergeten erbij te denken dat die persoon weleens zo zou kunnen reageren omdat de situatie daarom vraagt. Die factor nemen we niet altijd in beschouwing bij het verklaren van ook leiderschap. Dus we hebben een soort halo-effect. Bijvoorbeeld Steve Jobs. Een fantastische leider, entrepreneur, uitvinder, charismatisch et cetera. Maar zet Steve Jobs maar eens aan het hoofd van een kabinet of een ngo, en mensen lopen hard weg.’

‘Gezag is waarom mensen besluiten voor jou te rennen en hun best voor jou willen doen.’

Macht versus gezag

Volgens de ecologische benadering van leiderschap is het niet macht maar gezag dat mensen in beweging zet. Mark: ‘Gezag is de waarde die jij hebt voor je team en voor je organisatie. Dus hoe meer waarde je hebt, hoe meer waarde je vertegenwoordigt, hoe meer belang anderen in de organisatie hebben om jou te volgen, des te meer gezag je krijgt. Macht is datgene wat je krijgt van iemand boven je in de organisatie. Maar gezag is uiteindelijk waarom mensen besluiten voor jou te rennen, waarom mensen met jou willen werken en hun best voor jou willen doen. Het is een soort ruilrelatie.’

De natuurlijke volger 

Roemer: ‘Dat roept de vraag op van “Who is in charge?”’ ‘In onze evolutionair leiderschapstheorie en die ecologische benadering is de rol van de volger inderdaad heel erg belangrijk’, beaamt Mark. Het is de volger die uiteindelijk besluit “nu is het moment om mijn autonomie op te geven waar ik zo veel waarde aan hecht, en om mij open te stellen voor beïnvloeding door een andere persoon, de leider.”’ ‘Het is dus iets vrijwilligs’, concludeert Roemer. ‘Gezag is dus niet iets wat je, in tegenstelling tot macht, kan opleggen. Gezag moet je verdienen. Dat maakt leiderschap een heel ander spel dan we misschien gewend zijn.’

Schurende hiërarchie

‘De vraag is nu’, vervolgt Mark, ‘kan een grote organisatie functioneren op basis van die kleinschalige psychologie die is gericht op leiderschap in de vorm van gezag en informele contacten? Het antwoord dat we gegeven hebben in onze geschiedenis is dat dit alleen kan als we hiërarchie creëren met spans of control et cetera. Maar, die hiërarchie schuurt af en toe met onze natuurlijke, kleinschalige instincten geërfd van ons jager-verzamelaar verleden.’ 

Geen routekaart voor leiderschap

Roemer: ‘Wat je zegt is dus dat informele macht of gezag de essentie is van leiderschap. Maar als je wilt opschalen, ontkom je niet aan die andere knop. Die knop van macht is er om een goede reden. En ja, die twee staan soms met elkaar op gespannen voet. En daar is misschien geen routekaart voor, maar je moet ze allebei kunnen gebruiken.’ ‘Ja, dat is heel belangrijk’, besluit Mark.