Samenwerking op bedrijventerreinen is nodig om lokale klimaatrisico's te beheersen

Tientallen industriële bedrijven bevonden zich in de impactzone toen orkaan Milton vorige week toesloeg in Florida, waaronder Honeywell, Johnson Controls, General Electric en Baxter International. Nederlandse ziekenhuizen kampen met een infuustekort. Veel fabrieken vielen uit door de schade van de storm en extreme regenval. Weersextremen brengen door de klimaatverandering steeds grote risico's met zich mee voor bedrijven wereldwijd.

In Nederland gaan we van 10 naar 30, mogelijk zelf 50 tropische dagen (warmer dan 30 graden). En 40 graden op een dag komt vaker voor. In de toekomst neemt het aantal lichte zomerse buien af. Het aantal zware buien met veel neerslag neemt toe. Er vindt dus een verschuiving plaats van lichte naar zwaardere (er valt meer regen uit de bui) en intensere (er valt meer regen in een bepaalde tijd) buien.

De geografische ligging van Nederland maakt ook ons land kwetsbaar voor bijvoorbeeld overstromingen, hogere waterstanden, maar ook droogte. Dat stelt NVM in een recent rapport over bedrijventerreinen. Zit je in Tiel, Den Bosch, Zwolle of de West-Betuwe. Maak dan je borst maar nat.

Toch zijn nog weinig bedrijven in Nederland 'klimaatgeletterd'. We leven er nog niet mee. Misschien hebben we intern een bedrijfscontinuïteitsplan. Maar, wat weten we van de risico's die we delen met de buren en wat je daar samen aan kan doen?

Supply chains zijn kwetsbaar

Supply chain problemen zijn dagelijks in het nieuws: schade die ontstaat door gehackte IT-systemen bij een kaasmagazijn, leveringsproblemen door schaarste aan vliegtuigonderdelen of een megacontainerschip dat in het Suezkanaal vast zat. Apple, Nike en Tesla lopen miljarden mis. Het bijzondere weer bedreigt de wijnoogst in Frankrijk en de peperoogst in de VS. De supply chain trekt het wel, maar tegen welke kosten? We zijn fragieler dan we willen weten.

Bron: Everstream Analytics

Resilience: werken aan herstelvermogen

Een goede resilience-strategie beperkt de impact van verstoringen. Resilience gaat over de mate waarin een bedrijf of keten in staat is zich te herstellen na ernstige verstoringen, en terug te keren naar de oorspronkelijke (of gewenste) staat. Samen met Bart Lammers en Pascal Eijkelenbergh schreef ik vijftien jaar geleden het boek: ‘Risicomanagement in logistiek – kan uw organisatie tegen een stootje’. Een boek met veel inspirerende, en nog steeds actuele, voorbeelden. Elke zichzelf respecterende logistieke opleiding had het boek op de boekenlijst staan. Inmiddels is het onderwerp uit de leerstof verdwenen. Beetje jammer… Helaas is het boek uitverkocht. Maar Bart Lammers kan je vast en zeker nog helpen aan een pdf van het boek.

Welke risico’s zijn er?

Risico’s kunnen worden ingedeeld in risico’s die zich intern in de logistieke keten voordoen, en risico’s die extern zijn, die van buitenaf impact hebben op het functioneren van ketens:

Bedrijfsintern

• Procesrisico. Bij procesrisico’s gaat het om risico’s die spelen bij de primaire processen van de onderneming;
• Controlerisico. Dit gaat over de vooronderstellingen, spelregels, het talent en (informatie)systemen waarmee het bedrijf de supply chain plant en bestuurt.

Bedrijfsextern maar intern in de keten of het netwerk

• Demand risico – vanuit de vraagzijde. Demand risico’s zijn gerelateerd aan verstoringen in de goederenstroom in de supply chain tussen het bedrijf en haar klanten; stroomafwaarts;
• Supply risico – vanuit de aanbodzijde. Supply risico’s zijn gerelateerd aan verstoringen in de goederenstroom in de supply chain tussen het bedrijf en haar leveranciers; stroomopwaarts. Ook prijsschommelingen horen tot deze risico’s.

Bedrijfsextern en extern tot de keten of het netwerk

• Omgevingsrisico. Het gaat hierbij om risico’s die niet te beïnvloeden zijn door bedrijven in ketens, zoals extreem weer, terroristische aanslagen, vulkaanuitbarstingen, cyber hacks of epidemieën. Denk hierbij ook aan inflatie en renteschommelingen.

Bewustwording van de risico’s start met een Climate Risk Management analyse. Met deze methode kan in kaart gebracht worden wat de gevolgen kunnen zijn van een mogelijk falen, om vervolgens passende maatregelen te nemen. Ook Procurement Risk Management kijkt naar mogelijk falen in de supply chain en het beperken van die risico’s. Maar, het beperken van risico’s alleen is niet genoeg. Wat doe je als het je overkomt? De kwetsbaarheid van logistieke faciliteiten, onzekerheden in energievoorziening (en energieprijzen), de beschikbaarheid van water en veranderende wereldwijde sourcing moeten bedrijven. In het kader van CSDR-regels verplicht in kaart gaan brengen.

Aanpak

Een scala van maatregelen kan bijdragen aan het verlagen van kwetsbaarheden. Er zijn vier belangrijke ‘ingrediënten’ die onderdeel kunnen uitmaken van resilience strategie die risico’s beperkt en zorgt dat je weer snel op de been bent:

• Overvloed
• Flexibiliteit
• Transparantie
• Ketensamenwerking

Overvloed: weerbaarder door reserves in te bouwen

Overvloed kan gebruikt worden om verstoringen op te vangen. Een van de meest bekende is voorraad. Een andere manier van het inbouwen van reserves is het inplannen van de productie- of transportcapaciteit tot een bepaald maximaal percentage waardoor in geval van tegenspoed snel productie opgeschaald kan worden tot 90% of 100% om het effect van verstoringen te beperken. Ook op het vlak van personeel kan er bewust voor gekozen worden meer mensen te huren (al of niet via vaste contracten) dan voor de gemiddelde drukte noodzakelijk is.

Flexibiliteit: weerbaarder door snel te schakelen tussen opties

Organisaties of ketens die flexibeler zijn reageren sneller en gemakkelijker op verstoringen. Ze creëren uitwijkmogelijkheden wanneer er problemen op het kritieke pad ontstaan. Er zijn veel manieren om flexibiliteit te creëren. Het hebben van meerdere leveranciers voor dezelfde ingekochte goederen bijvoorbeeld. Ook het produceren van een product in meer dan één fabriek levert flexibiliteit die hard nodig blijkt als één fabriek plat komt te liggen. Of het modulair ontwerpen van producten of het cross-functioneel trainen van personeel.

Transparantie: weerbaarder door signalering

Transparantie gaat ook over inzicht in wat er in de omgeving gebeurt, buiten de keten. Importquota die ‘opraken’, overheidsregels die ‘uit het niets’ lijken te komen, een klant die ‘zomaar’ weg gaat en niet in de laatste plaats de echte vraag aan het einde van de keten en de actuele voorraden in de keten. Vaak kan het bedrijf dit soort zaken van tevoren zien aankomen, maar dan is er wel alertheid nodig onder het personeel, en kennis over de risico’s waar het bedrijf aan onderhevig is.

Ketensamenwerking: weerbaarder door betere informatieuitwisseling

Risico’s dienen in ketenperspectief te worden bezien, net als de oplossingsrichtingen om de gevolgen te bezweren. Bij bijna alle verstoringen is sprake van een keten- of netwerkeffect: andere partijen veroorzaken problemen of helpen juist mee deze te verhelpen. Dat kunnen bij extreme weeromstandigheden de buren op het bedrijventerrein zijn. Het uitwisselen van betrouwbare informatie tussen ketenpartijen is een voorwaarde; maar niet vanzelfsprekend.

Deze informatie-uitwisseling kan voor de strategische afstemming zijn (samen interpreteren van marktontwikkelingen en nadenken over scenario’s), maar ook tactisch en operationeel. Samenwerking maakt het ook mogelijk om samen te bekijken hoe eerder genoemde strategie-ingrediënten het beste kunnen worden ingezet. Bijvoorbeeld: overvloed, bij welke partij leggen we de extra voorraad neer? Of bij flexibiliteit, waar in de keten voegt extra flexibiliteit de meeste waarde toe?

Perfect preparation prevents poor performance

De 5 P’s van supply chain management zijn: perfect preparation prevents poor performance. Veel bedrijven hebben noodplannen, maar die zijn bijna altijd bedoeld om mensen in veiligheid te brengen of milieuschade te voorkomen. Maar een ernstige verstoring in de supply chain, betekent ook dat leveringen haperen. De planners mogen niet ontbreken voor het op gang krijgen van de supply chain en niet te vergeten de informatiestroom die deze supply moet aansturen. Vroeg of laat gaan er dingen mis. Als je hierop anticipeert in plaats van afwacht, ben je in het voordeel van je concurrenten.

Toch zijn er nog genoeg blokkades. Geld, kennis, twijfel over de waarde van risicomanagement en het gevoel dat het ons niet overkomt. Of kunnen we ook lessen leren voor de dagelijkse praktijk door de supply eens echt onder druk te zetten? Al was het maar als oefening. Wat leert het je over je bureaucratische procedures, de ICT, de samenwerking tussen je mensen en de echte steun die je krijgt van je leveranciers, klanten en de overheden? Waar breekt het lijntje en waar zitten de verborgen kosten? Waarom zou je dan wachten op die disruptieve ramp?

Samenwerken op bedrijventerreinen

Het eerste wat nodig is, is het op orde brengen van de organisatiegraad binnen een bedrijvenpark. Parkmanagement-organisaties spelen een belangrijke rol. Niet alleen bij beveiliging of onderhoud, maar ook bij samenwerken aan zero emissie, zero waste en zero impact van klimaatverandering. Wat ga je samen met de buren doen aan nood- en evacuatieplannen, waterberging (en -hergebruik), de beschikbaarheid van industriewater, hitteprotocollen voor werknemers en het delen van capaciteiten. En denk ook, met de veiligheidsregio, na over de rol die het bedrijventerrein kan vervullen bij een grotere crisis in de regio (opvang van mensen, logistieke rol en strategische voorraad).

Morgen beginnen? Verdiep je dan eens in de klimaatscenario's van het KNMI (voor 2050 en 2100) en bespreek met je team waar dit ingrijpt in de logistieke keten; zowel binnen het bedrijf, als met de buren, als stroomopwaarts en stroomafwaarts in de keten.

En vergeet natuurlijk niet de klimaatverandering, door verduurzaming, af te remmen! Ook dat kunnen je samen met de buren aanpakken.

Walther Ploos van Amstel.

Lees ook: Wat weten we over klimaatrisico's in de logistieke sector?