De definitie van 'cultuur' die ik altijd geef is "what you traditionally and sociale cultivate". Met andere woorden, 'cultuur' heeft een zekere geschiedenis, het is iets dat je samen doet en het is een activiteit vanuit een besef van wat je wilt hoog houden.
Als je het dan hebt over 'cultuurverandering', dan gaat het niet zozeer om het veranderen van datgene dat je cultiveert, maar om het veranderen van de manier waarop je dat doet. Dat betekent dat met elkaar in een kringetje zitten in een conferentie-oord vaak maar een heel klein deel van de aanpak is, terwijl je het vooral moet hebben van het eigenlijke werk, dat je misschien anders kunt inrichten. Dat kan te maken hebben met een andere manier van het inrichten van de fysieke ruimte, het veranderen van overleg en bovenal een andere manier van je primaire processen inrichten naar de klant toe (cultiveert men de eigen organisatie of cultiveert men de dienstverlening aan de klant?).
Het betekent ook systeemdenken. Dat hoeven we niet al te academisch op te vatten. Het wil gewoon zeggen dat je moet oppassen dat iets dat je met de ene handelwijze beoogt niet teniet wordt gedaan door weer iets ander, zoals een organisatie-structuur of een bepaald beleid. Datgene dat je cultiveert moet uit al je processen en handelwijze naar voren springen, liefst op zo'n manier dat die processen en handelwijzen elkaar daarmee versterken, en zo niet, dan kom je chaotisch of zelfs hypocriet over.

De wil te veranderen maakt nog niet dat de ander gaat veranderen. Het verhaal van Jan de Jonge beschrijft het goed. Veranderen begint bij jezelf en dan is het nog aan de ander of hij of zij mee gaat in die verandering.

Veranderingen scheppen verwachtingen en bedreigingen. Verwachtingen die niet nagekomen worden scheppen teleurstellingen, bedreiging schept onzekerheid.

Gestuurde veranderingen scheppen veel werkgelegenheid voor adviesbureaus, therapeuten, huisartsen, juristen, schrijvers enz enz. Het is een economisch instrument geworden. Vooral blijven veranderen. Het is economischgericht.

Gezonde mensen met een uitstekende werklust, procesoptimaliserend en dienend in het belang van een bedrijf genereren minder werk voor alle bovengenoemde. Wel goed om het potje van de gezondheidszorg te verminderen maar slecht voor de werkgelegenheid. Mensgerichte bedrijfscultuur.

Wat is de functie van veranderen? Waarom een verandering? Het bedrijf wil winstgevend zijn en blijven en gebruikt daarvoor het toverwoord "veranderen" . Wat schiet de werknemer er mee op? Een onbedreigd mens die zeker is over de positie veranderd eenvoudiger dan een bedreigd persoon zonder zekerheden. De persoonlijke economische afhankelijkheid is enorm. De afgelopen 5 jaar is deze enorm toegenomen. Schep zekerheden door te investeren in mensgerichtheid. Neem het verlies en bouw aan de toekomst.

Een mensgericht bedrijf dat inzicht geeft in het optimaliseren van een bedrijfsproces krijgt alle medewerking. Maar ja, mensgericht heeft zo zijn pijnlijke kanten. Het kost iets meer en het gaat zeer doen voor economisch belanghebbenden. De winst verminderd.

Dat is wel DE verandering en DE daad die plaats dient te gaan vinden. Van een win en verliescultuur naar een diendende en onderhoudende cultuur. Byby graaiers ....

Cultuur? Schmultuur!

Eind 1987 werd ik voor het eerst overvallen door het begrip "organisatiecultuur", toen de (overheids)organisatie waar ik nét werkte een organisatie adviseur in de arm bleek te hebben genomen om de interne samenwerking te verbeteren.
Die organisatie adviseur kwam op een dag met een prachtig verhaal in de trant van: "Verbeter de wereld; begin bij jezelf"; met als kapstok de structuur van die organisatie.
Als voorbeeld gaf hij, dat "we" eens vaker bij andere teams en afdelingen "over de schutting moesten kijken".

Mijn collegaas lieten die spraakwaterval vrij gelaten over zich heen komen, maar als voormalig land- en fabrieksarbeider, kon ik helemaal niets met dat 'softe' gelul. Ik zei, dat ik amper 3 weken bij die organisatie in dienst was, daardoor nauwelijks een idee had van wat er allemaal speelde en daarom graag wat concretere aanbevelingen zou willen hebben! Maar die kon de adviseur -ondanks zijn voorafgaande onderzoek binnen de organisatie- niet geven. Uit de fabriek en van het platteland was ik daarentegen gewend dat mensen het hart op de tong hadden en dat onenigheden desnoods letterlijk werden uitgevochten. Ik kon daardoor WEL een concrete aanbeveling doen: als er symbolische schuttingen tussen teams en afdeling bestonden, zou het dan -voor de collectieve belangen van de organisatie als geheel- niet beter zijn om die schuttingen af te breken in plaats van er alleen maar overheen te kijken?
Toen kwamen de tongen van mijn ontevreden collegaas wel los en dreven zij met hun vragen de adviseur steeds verder in het nauw, tot hij te hulp werd geschoten door de P&O functionaris die hem had ingehuurd, met de opmerking: "Het gaat niet alleen om organisatiestructuur, maar ook om organisatiecultuur!".
Dankbaar greep de adviseur die kapstok aan om zijn "verbeter de wereld, et cetera" verhaal nogmaals af te steken, waarna hij snel maakte dat hij weg kwam!

Maar toen wilde ik, uiteraard, weten wat er dan precies wordt bedoeld met een organisatiecultuur?
In de jaren daarna werd het begrip te pas en te onpas aangegrepen als oorzaak voor alles wat er verkeerd ging binnen organisaties, maar niemand bleek mij een (eenduidige) definitie te kunnen geven van wat het dan precies IS (zelfs Geert Hofstede niet, die het begrip toch heeft verzonnen)!
Tot ik. in 2003, een programma zag met Robert Sapolsky, die -na 25 jaar onderzoek naar bavianen- de volgende kenmerken opsomde:
1) wie zijn de (formele en informele) machthebbers in de organisatie?
2) hoe stevig zitten zij in het zadel; en
3) hoe "gezellig" is de tent?
Met andere woorden: hoe zijn de machthebbers aan de macht gekomen en wat doen ze om daar te blijven? Kijk: DAT snap ik tenminste!

Mijn opvatting over "organisatieculturen is dan ook: ALS ze al bestaan, zijn ze door MENSEN gemaakt; en kunnen ze dus ook weer door MENSEN worden veranderd!