Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
- er moest heel erg fors worden gekrompen; daar hebben we als publieke organisatie weinig ervaring mee
- de directeur zat er al heel lang en 'versleet' in haar zittingsperiode maar liefst twintig (!)afdelingsdirecteuren
- de voorzitter van de RvT had ook nog zo'n 20-25 andere functies
Uiteraard heeft wat jij aangeeft niet meegeholpen en tevens heb ik het COA gebruikt als voorbeeld voor iets wat bij veel organisaties speelt. Wat ik bedoel is dat ik geloof in het goede van de mens en er van overtuigd ben dat niemand ergens een positie in neemt met als enige drijfveer het leven van andere zuur te maken. Ik denk wel dat het mogelijk is dat eigen gestelde grenzen op den duur door omstandigheden vervagen, met alle consequenties van dien en dat macht verslavend werkt.
Ik probeer dus ook niet een mening te geven over deze organisatie, maar mijn visie op wat er vaak mis gaat.
Dit in tegenstelling tot echt samen optrekken, met aandacht voor de onderliggende waarden en normen binnen een organisatie. Eerst jezelf (als leidinggevende) de vraag stellen; wat betekent deze verandering voor mij, wat kan en moet ik anders doen en hoe ga ik vervolgens verbinding maken met mijn groep, wordt veelal overgeslagen. Veel vaker staat de structuur centraal, inkrimping en reorganisatie (van functies) in plaats van de menselijke maat centraal stellen. Welke functie heeft (in dit geval de COA) en hoe zorgen we ervoor dat medewerkers hun werk gepassioneerd en met volle overtuiging kunnen doen. Het is ook wel mooi te zien hoe het 80% niet zichtbare deel van de ijsberg zo manifest in beeld is gekomen als bij de COA. Daar geen oog voor hebben zegt ook iets over het niveau van het hoger echelon.......
Macht maakt mensen soms immoreel.
U zit er helemaal naast. U bent uitsluitend uitgegaan van het feit dat krimp een angstcultuur veroorzaakt. Krimp is echter een erkend en bekend fenomeen binnen het COA waar hoe zuur ook elke medewerker mee leert te leven.Dit was dan ook niet wat er aan de hand was. Ook speelde dit zich niet alleen op het hoofdkantoor af maar ook landelijk. Het verhaal bij de koffie automaat gaat dan ook niet op. Onder leiding van mevrouw Albayrak werden er managers aangesteld (landelijk) die op een bepaalde manier te werk moesten gaan. Deze managers zonder empatisch vermogen maakten bijvoorbeeld gebruik van verdeel en heers wat ten koste ging van personeel en bewoners. En om die reden durfde het personeel het niet aan om een tegengeluid te laten horen.
Wat voor akelige gevolgen dit allemaal geleidt heeft daar kan ik inmiddels een boek over schrijven.
Jammer, deze column.
Ik ga er alleen niet van uit dat krimp een angstcultuur veroorzaakt, maar verandering waarbij het management zich niet voldoende bewust is dat dit pijn doet. Veel mensen willen nu eenmaal niet veranderen (geld zeker niet voor iedereen). Dit moet gerespecteerd worden. Het blijven communiceren zal deze mensen ook niet helpen veranderen. Alleen persoonlijke aandacht doet dit.
Communiceren is randvoorwaardelijk, maar niet het vliegwiel voor verandering al is mijn ervaring dat dit vaak wel zo wordt gezien. Verandering ontstaat met empathie en respect voor elkaar, maar ook door eerlijkheid. Die eerlijkheid bestaat uit een vraag:
"Is de organisatie zoals die er uit komt te zien nog steeds de organisatie waar ik mij thuis in ga voelen?". Is het antwoord niet onomstotelijk "ja!" dan kan het zijn dat het beter is om rond te gaan kijken. Ook dit moet eerlijk aangegeven worden.
De koffieautomaten en wandelgangen zijn een metafoor. Dit kan ook een telefoontje zijn met een andere collega om te bespreken wat er niet goed gaat, of in de meeste gevallen wie schuldig is. Op het moment dat het over "wie" gaat is het hek van de dam. Negatief naar iemand kijken, zal het beeld van iemand zijn onkunde versterken. Je zal meer en meer alleen de negatieve zaken zien.
Ik heb enkele voorbeelden van dicht bij mee gemaakt waarbij bovenstaande aan de hand was. Hier is de directie/directeur geslachtofferd. Kijkend vanaf een afstand was er een gemeenschappelijke deler. Er werd niet echt geluisterd, er was geen onafhankelijke persoon die de "klachten" van de vloer aan het management kon vertellen.