Anders adviseren

Loek Wijchers geïnterviewd over zijn manier van werken. De kern is dat hij de verantwoordelijkheid voor de aanpak bij de direct betrokkenen houdt. De lijnorganisatie moet er sterker van worden. Zonder omwegen het probleem aanpakken anders ben je niet geschikt voor je functie. Hier volgt zijn aanpak met de nodige voorbeelden.

Voorbeeld
Ik heb ooit voor een luchtvaartmaatschappij een vraagstuk in één dag opgelost. Meer dan zeven adviesbureaus waren me al voorgegaan. Trajecten uiteenlopend van enkele weken tot zelfs vele maanden met dikke stapels papier tot gevolg. De opdrachtgever was echter nog niet van zijn probleem af en stond raar te kijken toen ik zei dat ik al die eerdere analyses (23 ordners) niet wilde lezen. Ik heb enkel de voorwaarde gesteld dat ik met alleen ‘decision makers’ aan tafel wilde zitten. Zij moesten ter plekke een beslissing kunnen nemen en bereid zijn water bij de wijn te doen. We zijn die bewuste dag met een delegatie van 12 personen om 9.00 uur gestart en om 16.16 uur (ik keek op dat moment toevallig op de klok) ging de champagne open en waren alle handtekeningen gezet onder het besluit. Mijn opdrachtgever vertrouwde me later toe dat hij vooraf geen enkel geloof had in mijn aanpak.
Bron: Lever nooit wat de klant vraagt, maar wat de klant nodig heeft.

 Hoe gaat zo'n sessie met de ‘decision makers’?

Meer specifiek volg ik de volgende procedure. Ik leg eerst de spelregels uit. Een voorbeeld; wie 2 keer in herhaling valt krijgt het woord over dat onderwerp niet meer. Daar moet je als voorzitter heel streng in zijn.

1. Vervolgens schrijft elke deelnemer (dus individueel) op een flip overvel het probleem en/of vraagstuk.
2. Elke deelnemer krijgt maximaal 3 minuten zendtijd om zijn of haar antwoord nader toe te lichten. En 3 minuten zijn 3 minuten. Geen seconde meer.
3. Uit alle toelichtingen is het vaak gemakkelijk om de essentie eruit te halen. Wat is precies de gemene deler. Ervaring leert dat de deelnemers vaak, weliswaar in andere woorden, hetzelfde opschrijven.
4. Dan komt een belangrijke stap. De vraag die de deelnemers krijgen is of het probleem op te lossen is. Slechts 2 antwoorden zijn mogelijk. JA of NEEN. En het woord MITS is verboden. Ervaring leert dat vrijwel iedereen wel wil werken aan een oplossing. Maar het kan gebeuren (is mij 2 keer overkomen) dat meerdere deelnemers geen oplossing zien. Dan is het ook direct afgelopen en stop ik direct de meeting. Je kunt nu eenmaal niet aan een oplossing werken als er deelnemers zijn die dat niet zien zitten en/of niet willen. Ik geef de opdracht dan terug aan de opdrachtgever. Maar nogmaals, zo’n situatie komt zelden voor ook al omdat de personen die NEEN zeggen vaak de verantwoordelijkheid niet willen nemen om het proces af te breken. Gaan we uit van JA dan komt de volgende stap.
5. In groepjes van 3 personen werkt men aan een oplossing. De groepjes presenteren die oplossing aan de andere groepjes. Met als opdracht: kom er samen uit. Dit is een spannende fase. Als adviseur heb je in dat deel van het proces geen enkele rol. Hooguit tijdsbewaking.
6. Komt men uiteindelijk tot een gezamenlijke oplossing dan schrijft een van de deelnemers dat op een flip-over vel. En de anderen zetten hun handtekening eronder. Bij die oplossing hoort natuurlijk ook, in grote lijnen een werkplan. Zowel qua te nemen acties als in tijd.
7. Sluit de meeting af met op het einde de opdrachtgever erbij. Dat is van cruciaal belang. Niet alleen voor het vervolg maar ook voor draagvlak op een hoger niveau.

EN DAN ?

En dan? Niets! Je hebt je werk als adviseur gedaan en bent klaar. Het is ook niet jouw verantwoordelijkheid om te zorgen dat de geplande acties daadwerkelijk worden uitgevoerd. Het is de verantwoordelijkheid van de organisatie zelf. Die moet je daar niet weghalen. Op dit punt gaan naar mijn mening vele adviseurs mank.

Dit vraagt een bepaalde houding en ook sturing van de adviseur?

Jazeker, om het in een paar punten samen te vatten:

• Geen waarde hechten aan je advies als je al een advies geeft.
  Als je bij wijze van spreken verliefd wordt op jouw eigen advies dan ben je pas echt verloren en niet meer van toegevoegde waarde. In de beschreven case (luchtvaartmaatschappij) is er uiteindelijk een oplossing gekozen die ik zelf niet zou kiezen. Maar ik ken de organisatie niet tot in de haarvaten. De deelnemers wel en weten dus ook wat haalbaar is. Daarbij hebben ze ongemerkt zichzelf geadviseerd. Mooier kan niet.
• Geen binding aangaan met de mensen.
  Afstand houden is het advies. Laat je niet zomaar bij je voornaam noemen. Er zijn altijd deelnemers die een bondje met je willen sluiten. Dat voorkom ik ten enen male.
• Goed in staat je eigen gedrag te monitoren.
  Direct, Confronterend, Oprecht, Transparant, Boven de partijen. Als je het gevoel hebt dat je één daarvan niet waar kan maken: niet verder gaan. De opdracht niet aannemen.
• Begrijp de situatie & het probleem.
  Weet wat je wel/niet kunt. Zorg dat het probleem niet groter wordt. Sommigen hebben een groot talent om er van alles bij te halen.
• Ga nooit aan de slag met de analyses en aanbevelingen van andere bureaus.
  Ik wil nooit weten wat anderen al over de situatie hebben geschreven. Ik heb geen enkele belangstelling voor die analyses.

Je vindt dat een zaak van de betrokkenen, het is hun verantwoordelijkheid er met elkaar uit te komen. Dat begrijp ik, maar je geeft aan dat je de klant voorspiegelt er in één dag uit te komen. Een fraai contrast met de stapel rapporten van adviesbureaus die maanden hebben gekost. Hebben die adviseurs die toch veel werk verzetten om tot een oplossing te komen dan ongelijk?

Inderdaad, die hebben zeker geen gelijk met hun aanpak. Onderzoeksrapporten hebben niet veel zin als het vast zit in de onderlinge verhoudingen en samenwerking. Het is een rituele dans die niets oplost. De kern van het probleem ligt dan in de interactie van de betrokkenen: zij moeten het zelf met elkaar oplossen. Dat lukt ze niet. Maar het is wel hun verantwoordelijkheid. En het zijn geen domme figuren. Het betreft doorgaans slimme mensen met verantwoordelijke posities die goed betaald worden. Eigenlijk dus een schande dat men om de problemen heen blijft lopen en meedoet aan rituele dansen. Oplossen dus dat probleem!

Je geeft ook aan distantie te bewaren tot de opdrachtgever

Die kies ik bij voorkeur één echelon hoger, bijvoorbeeld voorzitter RvT of in ieder geval iemand die er boven zit en die er tijdens de dag niet bijzit. Ik wil naar de deelnemers toe een onafhankelijke positie en een directe koppeling met een hoger echelon.
Als ik merk dat de persoon van het hogere echelon een Jan Doedel is neem ik de opdracht niet aan. Verder heeft die persoon in het proces niet meer en niet minder de rol van stimuleren dat men ook daadwerkelijk werkt aan de oplossing. Op de dag zelf is er voor het hogere echelon geen enkele rol. Niet meer dan een luisterend oor aan het eind van de sessie.

Wat mij het meest intrIgeert: je lost het probleem in één dag op

Ik los niks op, dat doen de deelnemers zelf. Eén van de vragen op de flipover is: wat ziet u als de oplossing. De deelnemers moeten zelf bepalen hoe graag ze een bepaalde oplossing willen. En als ze in het geharrewar willen blijven hangen is dat hun zaak. Daar ga ik geen tijd aan verspillen. Daar ben ik op zo’n dag ook heel duidelijk over. Het zal niet de eerste keer zijn dat ik voorstel de rest van de dag maar af te blazen omdat geharrewar en destructief gedrag de voortgang blokkeren.

Wat mij ook interesseert: in welke situaties werkt deze aanpak? Als je alle belangrijke mensen om de tafel kan krijgen, zoals bijvoorbeeld bij een maatschap van specialisten kan ik het mij goed voorstellen. Met behulp van jouw aanpak is dat in de beschreven casus gelukt en als ik je goed begrijp in een heel aantal andere gevallen.

Maar werkt dit in alle situaties?

Dit werkt in alle situaties, ik heb nog nooit meegemaakt dat het niet werkt. En weet dat ik deze procedure heb toegepast in vrijwel alle branches. Van ziekenhuizen tot en met banken. Van grootgrutters tot en met scheepvaart.

Mijn reactie en een vraag. Ik denk sowieso dat het een bepaald type adviseur vraagt. Dat vereist senioriteit van de adviseur, vertrouwen van de klant, het vermogen om snel te kunnen analyseren en de betrokkenen unverfroren met hun onmacht te confronteren. Maar ‘in alle situaties’? Bestuurscolleges van een ziekenhuis of van een universiteit lijken mij al een stuk lastiger omdat daar niet alleen de interactie van de betrokkenen het probleem is, maar ook de relatie van de verschillende bestuurders met het 1e en het 2e echelon managers. In het laatste geval kunnen faculteitsdecanen zo’n machtspositie hebben dat de hogere bestuurders geen kant op kunnen. De decanen kunnen vertakkingen hebben naar de raad van toezicht en de ondernemingsraad.

Hoe dan te opereren op jouw manier?

Je kan alle 30 betrokkenen bij elkaar halen en dezelfde ‘pressure cooker’ benadering hanteren. Het kan gebeuren dat een aantal betrokkenen helemaal geen belang heeft bij een oplossing, maar wel tijdens de bijeenkomst soepel meebuigt en na de bijeenkomst in de werksituatie weer terugbuigt. Zoiets gebeurt als een aantal betrokkenen meer baat heeft bij het voortzetten van de niet optimale status quo dan bij het rigoureus doorhakken van knopen. Je begrijpt dat ik zo’n situatie meermalen van zeer nabij heb meegemaakt.

En dan in zo'n situatie?

Zeker, dat gebeurt: heb ik ondervonden met de RvB van een ziekenhuis en van een universiteit. De belangrijkste regel voor mij is: als ik denk dat het niet lukt begin ik er niet aan. Zo simpel is dat. En ik geef dan ook aan waarom ik de opdracht niet aanneem.
Het is meer dan eens voorgekomen dan men op dat moment draaide als een blad aan een boom. En toch wilde dat ik verder met ze ging. Op dat moment leg ik dan hard mijn eisen op tafel. Onder het motto: graag of helemaal niet.
En bedenk wel: de beste specialist is nog geen goede leidinggevende.

Mijn reactie: Om de condities waaronder je aanpak kan werken scherper te krijgen wil ik je twee situaties voorleggen. Een onlangs in de NRC, 16 juli 2019, beschreven casus over het commissariaat van de media. “Interne chaos en stuurloosheid bij waakhond voor de media. Commissariaat voor de Media. Bij de toezichthouder in Hilversum heerst onrust. Er is weinig vertrouwen in de top”.  Volgens de medewerkers heerst daar een onwerkbare sfeer, waardoor een hoog verloop is ontstaan. Onduidelijke besluitvorming waarbij medewerkers worden gepasseerd, bestuurders die slecht functioneren en een veelheid van bijbanen hebben en soms totaal andere belangen dienen. Opmerkelijke bijkomstigheid is dat één van de bestuurders onlangs een boek heeft geschreven over misstanden in de media wereld.

Zou jij zo’n opdracht aanvaarden en de genoemde aanpak hanteren

Beslist niet. Ik ken de mediawereld heel goed. Het is daar een grote slangenkuil. Daar kun je als adviseur weinig voor elkaar krijgen. Er zijn bij organisaties altijd verschillende rollen. Een van de rollen is die van de priester. Vaak heeft de priester geen directe invloed maar als je het lef hebt om de zegen niet te halen dan sta je al met een nul achter. Voorbeelden van priester zijn: de secretaresse van de baas, de chauffeur van de baas, de woordvoerder en ga zo maar door. Ze hebben allen geen of nauwelijks macht maar wel invloed op functionarissen hoog in de organisatie.
Nu de mediawereld: daar barst het van de priesters. Daar ga ik geen seconde tijd in steken.

Mijn reactie: Ander recent voorbeeld: de Nationale Politie. Talloze adviesbureaus hebben zich over de problemen in deze organisatie gebogen in de afgelopen jaren. De NRC schrijft d.d. 16 juli j.l.: “binnen de politie gebeurt er niets tegen homo- en moslimhaat, discriminatie, intimidatie van vrouwen en ander wangedrag. In de top heerst een ‘afdekcultuur’, de werksfeer is onveilig, de top laat na te handhaven, handelen en te hervormen. De brandbrief waarmee Carel Boers, voormalig coach en adviseur van het politieleiderschapsprogramma, vorige week de deur van de Nationale Politie achter zich sloot, is er één van zeldzame urgentie”. Akerboom werd over deze en soortgelijke onderwerpen geïnterviewd door Eva Jinek op 17 juli j.l. Zie ook het artikel van Paul Verburgt met de discussie over Diversiteitsbeleid politie is een doodlopende weg. Ondanks de manmoedige indruk die Akerboom maakte bij Jinek doemt toch het beeld op van een zeker gebrek aan grip in de top.

Ook hier de vraag: zou een aanpak als de jouwe kunnen werken?

Jazeker. Alleen al omdat de heer Akerboom op mij een oprechte indruk maakt en ik het gevoel heb dat hij ook aan zelfreflectie doet. Punt is wel dat ik als opdrachtgever een echelon hoger wil. Dus in dit geval de Minister. Vraag is of dat lukt.

Tot slot: het is de kunst om door al het geharrewar en gedoe heen te kijken. Ik richt mij heel direct en duidelijk op de verantwoordelijkheid van de bestuurders en van de uitvoerende professionals. Dat betekent een beroep op de bestuurders om te besturen en tevens een beroep op de uitvoerenden om de narigheid op te ruimen en met een oplossing te komen. Daarmee zijn zowel de zelforganisatie als de sturing in het geding en kunnen ze er beiden sterker uitkomen. Lukt ze dat niet dan is dat hun probleem, niet het mijne. punt uit.