Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Naar mijn overtuiging bepaalt de sector cq. de markt, de structuur en daaraan verbonden cultuur van de organisatie. Voorts vergt die cultuur een zeker leiderschap. Verder kiest de organisatie het personeel dat bij de cultuur past. Zie ook mijn bijdrage "herstel de balans in uw organisatie" (organisatiecultuur). Op basis van nader onderzoek en ervaring stel ik verder vast dat veranderingen in leiderschap er veelal toe leiden dat de cultuur(en structuur) van de organisatie na verloop van tijd niet meer aansluit op de markt met alle negatieve gevolgen van dien.
Vele leiders hebben weinig inzicht en begrip voor de verschillende subculturen die deel uitmaken van hun organisatie. Ze kiezen vaak voor bureaucratische oplossingen omdat die zo "rationeel" lijken. Feitelijk verdwijnt dan evenwel de zo noodzakelijke creativiteit en persoonlijke betrokkenheid uit de organisatie.
Je moet het de individuen wel zelf laten ontdekken. push werkt niet. Eerst bewustzijn en dan commitment. U zult zien: woord wordt gedrag.....
Het is universeel dat iedereen het leuk vind als er een open vraag gesteld wordt, men antwoord mag geven, de antwoorden genoteerd worden en dat er iets met de antwoorden gedaan wordt op korte termijn....
als je daar nog aan toevoegd dat je uitgaat van de krachten van mensen en de krachten van de organisatie, krijg je een hefboomeffect. Mensen voelen zicht zeker en krijgen meer zelfvertrouwen en niet onbelangrijk: rust en plezier.....
Ronald Sluiter
ViCre - Sales & Enterprise Intelligence
Dat totale spel van visie, plek (formeel) en plaats innemen (formeel en informeel) maakt de cultuur. De plaats is verbonden met plaatsen van andere mensen waardoor er een soort sociale cohesie ontstaat. (zo doen we dat hier) Dat zou je het spel kunnen noemen.
Waar organisaties vaak op stuklopen is dat er wel een visie is, maar geen draagvlak. Dat er zogenaamd ruimte is voor zelfontplooiing, maar ook een afrekencultuur.
Wanneer je uitgaat van de optimalisatiegedachte is het van wezenbelang bij een cultuurverandering om:
- Heldere visie
- Draagvlak vanuit management
- Open sfeer om te praten over de vertaalslag van die visie naar de feitelijke werkvloer
- Medewerkers en management die zich open durft te stellen voor opbouwende kritiek.
- kwetsbaarheid om fouten te durven maken.
Hierbij uitgaande van een lange termijn doelstelling waardoor er voor de medewerkers is ruimte ontstaat om daadwerkelijk handen en voeten te geven aan de vertaling en implementatie van die visie.
De polariteit tussen management en medewerkers is nodig om een verandering tot stand te laten komen. Dit vraagt lef, kwetsbaarheid, focus en openheid.
Dit gehele spel is naar mijn idee cultuur; de geschreven en ongeschreven regels van omgang en daadkracht.
Cultuur wordt bepaald door alle medewerkers, van hoog naar laag. Cultuur veranderd mensen en mensen veranderen de cultuur. Het is de ruggegraad en tevens de achilleshiel van de organisatie.
Vraag 1:
Wordt cultuur niet te vaak gebruikt om het falen van een organisatie aan te tonen ?
Vraag 2:
Indien men dit fenomeen internationaal bekijkt, gelden de hierboven genoemde argumenten nog steeds ? bv in Tsjechie.
Pieter Geraedts