Veel organisaties stellen zich de vraag hoe ze het eigenaarschap kunnen teruggeven aan de professionals. Steeds vaker kiezen ze hierbij te gaan werken middels zelfsturende of zelforganiserende teams..
Maar in hoeverre leidt die keuze er toe dat er (weer) een structuuroplossing komt voor wat eigenlijk een dieperliggend probleem is? En wordt dan de vorm niet weer snel een doel op zich? Met dit artikel proberen we je via een aantal inzichten – en zes concrete handreikingen voor het ‘HOE’ – te behoeden voor de valkuilen die we op veel plaatsen zien ontstaan.
Deel 1 - De aanleiding
Een tijd terug reed een man met zijn auto een fietskelder in Eindhoven in omdat zijn navigatie hem dat van harte had aangeraden. Later las ik dat het huis van Henri en Tineke van Schaik uit Kockengen in de laatste z...
Heb ervan genoten. Direct, herkenbaar en praktijkgericht. Zeker ook van de zinsnede "Terug naar de vraag hoe we erachter komen hoe het met iemand gaat. Er is een handig instrument snel voor handen. Je kunt de persoon namelijk eenvoudigweg de vraag stellen: hoe gaat het met je?"
Niet laten meeslepen door hypes en werken vanuit de visie en de vorm gebruiken die op dat ogenblik, voor dat individu, die groep, die organisatie ondersteunend werkt.
Knap, heel knap!
Een toevoeging zou nog kunnen zijn hoe individuele medewerkers regie voeren (zelfsturende zijn) over hun eigen leven, immers een team is een optelsom van individuele medewerkers die alle meer of minder zelfsturend kunnen werken.
Een aanvullende handreiking is wellicht 'Hoe om te gaan met onzekerheden?'
De Bedoeling kan veranderen of is nog niet helemaal duidelijk.
Of 'de politiek' heeft eigenlijk een andere bedoeling dan de professional...
Juist het omgaan met onzekerheden en (tijdelijke) onduidelijkheden en de kunst van het openhouden van meerdere opties, maakt het voor zelfstuurders soms lastig.
Een aardig voorbeeld is een bibliotheek die weet dat kerntaken veranderen, zonder te weten wie waar nog geld voor over en/of behoefte aan heeft.
Wat doen zij als De Bedoeling niet helemaal duidelijk is? http://www.duurzaamnieuworganiseren.nl/2015/06/wendbaar-organiseren-wat-als-de-bedoeling-verandert/
Ik onderschrijf haar reactie. Met name de opmerking hbo geschoold. Of opleiding iets zegt over de algemene ontwikkeling van een individu. Ik ben ook van mening, en gelukkig ook steeds meer mensen in NL dat je je moet richten op de capaciteiten van de huidige mens en de mens niet beoordelen op basis van schoolse toetsen die ze ooit eens met goed gevolg hebben afgelegd.
Ik herken voor de vuist weg zo vijf klantprojecten waar dit precies de kern van de zaak is! Maar tjonge jonge wat een worsteling telkens weer om het senior management 'het verhaal' te laten neerzetten, en niet te laten vluchten in systeemoplossingen...
Joep
www.beterkoersen.nl
Wat ik ook heel scherp vind is het onderscheid tussen Buurtzorg dat van scratch af aan is begonnen en bestaande organisaties die zichzelf willen omvormen.
Ik heb van Buurtzorg alleen een beeld van de buitenkant en van de (vele) verhalen. De vraag die bij mij heel sterk opkomt is de volgende: als er meer organisaties in de sector naar vormen van zelfsturing zijn getransformeerd en het onderscheidend vermogen komt veel meer op innovatie te liggen, zijn zij daar dan ook op voorbereid? Met andere woorden, ik ben nieuwsgierig naar hoe zij het proces met elkaar hebben georganiseerd waarmee de teams van elkaars innovaties profiteren. Hoe groter de schaal van het bedrijf hoe meer dat een thema wordt. Het verlangt vormen van verbinding tussen teams waarin de kennis wordt gedeeld. Heeft iemand daar zicht op?
Direct, herkenbaar en praktijkgericht, theoretisch geschreven. Theorie is anders dan praktijk. En iedereen weet dat. In de praktijk delen, doorvoeren en implementeren van "kunde" en "wijsheid" bij mensen, zijn stappen die zelforganiserend (vanuit tempo/niveau p.p.) werken. Niet onbelangrijk in deze is "WIE" zegt wat en "HOE" wordt dat geaccepteerd.
Vertrouwen en accepteren zijn magische woorden bij zelforganisatie.
Thema veranderen is een klassiek probleem binnen organisaties. Want de definitie van 'veranderen' is outdated en met angst gevuld. Veranderen is een regulier alledaags proces. Veranderen heeft je mening of advies niet nodig, het gebeurd vanuit krachten die onbewust je organisatie raakt. Zie voorbeeld de nieuwe wet dat per 1 januari 2015 naar de gemeenten is overgegaan!! Organisaties zijn nu verplicht om 'snel' te bewegen als ze willen blijven meedoen.
Het zijn mensen die organisaties vormen. Je kunt je collega niet kiezen. Die krijg je opeens op je afdeling, en daar moet je mee werken. Dat vraagt voor professionaliteit en zelfvertrouwen. Niet onbelangrijk effectief communiceren MET elkaar zal heel veel onnodige miscommunicatie over bedrijfsfuncties en zelforganisaties sterk helpen.
De juiste man/vrouw op de juiste plek.
Rupert Murdoch qoute, hij is de Founder van News Corporation:
"The world is changing very fast. BIG will not beat small anymore. It will be the fast beating the slow"
Een mens kan niet blijven sturen als zhij niet open blijft staan voor aanpassing van 'zijn structuur' aan de omgevingsveranderingen. Met de steunstructuur 'aandacht' voor het eigen individuele proces in het team kan ieder individu leidend blijven in leven en werk.
Schreef er een reactie op, waarbij ook de link wordt gelegd met Lean. Deze reactie is toegevoegd aan onze boekbespreking van Verdraaide Organisaties:
http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Verdraaide_Organisaties.php#update
Wat mij bijzonder aanspreekt, is het pleidooi voor aandacht voor het verhaal. Oftewel storytelling. Juist de (persoonlijke) verhalen brengen een abstract concept of een abstracte visie tot leven en maakt het mogelijk, dat mensen zich hiermee verbinden.
En als je daarbij niet alleen aandacht hebt voor het 'officiële' verhaal, maar ook de anti-verhalen erkent en herkent, is dat een uitnodiging aan ieder om bij te dragen aan de gewenste (gedroomde) toekomst.