Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Hoe zit het eigenlijk met die voorgaande "managers" (hoger in de fusie-top). Die snapten het klaarblijkelijk niet. Toch hebben die een tijdlang geld van anderen kunnen verspillen (n.l. aan niet essentiele zaken). De tussenliggende management-lagen konden klaarblijkelijk zonder nadelige gevolgen verwijderd worden. Wat zeg ik, zelfs met <em>positieve</em> gevolgen!
Algemener gesproken: Hoe lang nog laten we toe dat incompetente managers het geld van anderen (van ons) verspillen en daarmee wegkomen?
Maarten (en je hele team): Gefeliciteerd!
Opvallend is wel dat in de inleidende alinea van de "klassieke" thuiszorgorganisatie wordt gesproken. In mijn beleving was de klassieke organisatie juist de vorm die nu weer gekozen wordt: de wijkverpleging in een relatief zelfstandige rol waar het de planning en uitvoering betreft. Het was zo slecht nog niet.
Punt is volgens mij de volledige overschatting van het begrip 'manager'. Het is een misverstand dat dit per definitie de personen moeten zijn met de hoge salarissen en de dikke lease-auto's. De specialisten/vakmensen zijn over het algmeen veel en veel waardevoller voor het bedrijf. De manager is er vooral voor 'de potloden en de vlakgommen': Hij of zij dient er voor te zorgen dat de medewerkers die direct in contact staan met de klant optimaal kunnen functioneren. Dat betekent luisteren, luisteren en nog eens luisteren. Wat is er nodig om de klant écht tevreden te stellen. De manager heeft als taak die wensen om te vormen tot beleid en de mensen te helpen dat beleid ook werkelijk waar te maken. Zo betrek je mensen en maak je gebruik van de collectieve intelligentie van een organisatie. Daarbij zullen zij moeten sturen op het gewenste gedrag en medewerkers die dat niet willen of kunnen moeten helpen dan wel aanspreken.
In feite zien we hier over een variant op het Rijnlandse model. In combinatie met sommige sterktes (bijvoorbeeld resultaatgerichtheid) van de directieve en dus verouderde Anglosaxische model, kom je op een nieuw model dat wij m.i. in Europa - als alternatief voor de gebruikelijke Amerikaanse en Aziatische organisatievisies - zouden moeten omarmen. Organisaties zouden er dan als volgt uit zien.
- Resultaatgericht.
- Langetermijngericht maar met de mogelijkheden om zich flexibel te kunnen aanpassen aan wijzigende omstandigheden.
- Nadruk op vakmanschap.
- Management coacht en faciliteert, maar is ook in staat om te sturen en aan te spreken.
- Veel meer aandacht voor interpersoonlijk communicatie.
- Extra aandacht voor communicatief vermogen van elk organisatielid en in het bijzonder voor dat van het management.
- Beter doordachte beslissingen, want medewerkers en klanten worden serieus genomen.
- Veel onderlinge betrokkenheid (engagement, dus onderling vertrouwen).
- Medewerkers als ambassadeurs van de kernwaarden van de organisatie.
- Maakt onderdeel uit van de omringende wereld.
Mintzberg stelde het al: Waar is het MBA waar dit wordt onderwezen?
Wim Krop, Profound Groep</p>
Voor het overige: hulde!
Ook hen overtuigen dat kwaliteit "niet zit in voorwaarden en regels" die ver van de praktijk afstaan. Neem afscheid van de verstikkende bureaucratische kwaliteitssystemen.Contracten en aanbestedingen die bol staan van wantrouwen.... weg ermee.
De spirit zit in gemotiveerde medewerkers, te lezen als mensen die hun werk gewooon goed willen doen, in alle rust met aandacht, geduld en doorzettingsvermogen. Dat onder professionals ook soorten en maten zitten....natuurlijk, laten we niet doorslaan naar het andere uiterste maar het zijn de mensne die het werk doen en niet de systemen.