"Ze schieten steeds in de weerstand"

“Natuurlijk, ik begrijp heel goed dat ik de verandering niet kan doordrukken. Maar ik heb te maken met mensen die de hakken in het zand zetten. Terwijl het toch duidelijk is dat de tijden veranderen. We moeten vernieuwen. We ontkomen er niet aan. Onze diensten gaan zonder twijfel aan relevantie verliezen. We moeten dus heel anders gaan denken.

Kijk, ik ben geen ouderwetse leidinggevende. Ik weet heel goed dat ik mensen moet betrekken voor draagvlak. Ik heb de tijd genomen om de ontwikkelingen te schetsen en glashelder gemaakt wat er gebeurt als we niets doen. En ik heb gevraagd wie ideeën heeft. Er kwamen wel wat suggesties, maar mensen blijven vooral vasthouden aan hoe het was. En dat schiet natuurlijk niet op. Ik moet een andere aanpak bedenken om hun weerstand af te zwakken.”

Omgaan met weerstand … zonder twijfel het meest beschreven onderwerp in de veranderkunde. 'Hoe krijgen we ze mee?' De vraag verraadt al de veronderstelling dat iemand (bijvoorbeeld de leidinggevende) iets doorheeft wat de rest nog niet in de gaten heeft. De rest moet dus in beweging gebracht worden. Hard werken voor alle partijen! Gelukkig zijn we in de loop van de tijd wel verder gekomen in (verander)managementland.

Was het eerder heel gebruikelijk om als initiatiefnemer de rest te overtuigen met argumenten, inmiddels is algemeen bekend dat dit op z’n minst een eenzijdige manier van veranderen is. 

We zien steeds vaker dat de leiding de richting van de verandering geeft, die vervolgens gezamenlijk wordt ingevuld. Daarmee kom je doorgaans al veel verder. Maar ook dan kan er nog een behoorlijk tempoverschil zijn.
De voorlopers kijken naar de toekomst en staan met hun rug naar het verleden. Als ze omkijken, zien ze met enige irritatie dat een groep blijft hangen in dat verleden. Er ontstaat een kloof. Wat nu? Doorzetten? Dan loop je het risico dat je mensen verliest. Vertragen? Dan laat je het tempo bepalen door de traagsten.

De kloof wordt pijnlijker en de spanningen in de onderstroom nemen toe.

Hoe verder

Hoe dan!?

Eerst iets over die term ‘onderstroom’. Een term die inmiddels redelijk ingeburgerd is geraakt als het gaat over veranderprocessen en de lastige dynamieken die daarin kunnen optreden. Vaak hebben we het dan over (tegen)krachten die niet direct tastbaar zijn, maar wel degelijk voelbaar. Zoals de tegenwind als je op de fiets zit. Je komt nog steeds vooruit, maar je moet er een stuk harder voor werken. En als je stopt met trappen, sta je stil voor je het weet. Het zijn die situaties waar je net niet helemaal de vinger achter krijgt, zaken die zich niet laten oplossen met logische interventies:

• 'We hebben iedereen betrokken bij het plan en toch komt er elke keer weer weerstand boven.'
• 'We hebben meermalen duidelijke afspraken gemaakt waar iedereen achter staat, maar niemand brengt ze in praktijk.'
• 'We geven heel veel aandacht aan dat team, maar ze blijven maar zeggen dat er geen aandacht is voor wat hen bezighoudt.'

In zulke situaties verzuchten we: ‘Het zit in de onderstroom’. Dit krijgt zomaar het karakter van ‘alles geprobeerd, maar het ligt buiten onze invloed’. Een vergaarbak waar iedere logica lijkt te ontbreken. Lijkt, want ook in de onderstroom zitten wetmatigheden.

In dit eerste artikel in een drieluik lichten we een eerste wetmatigheid eruit. Een wetmatigheid die veel verklaart als het gaat om tegenkrachten die zich kunnen ontwikkelen. En die een andere kijk biedt op het begrip weerstand.  

Wat je buitensluit, neemt juist meer plek in

Ken je dat spelletje waarbij je iets moet omschrijven, maar waarbij sommige woorden verboden zijn? En waar denk je tijdens het omschrijven het meeste aan? Juist, aan de woorden die je niet mag gebruiken (wat de kans vergroot dat je dat per ongeluk toch doet!). Je zou kunnen zeggen: veel energie gaat zitten in dat wat er niet mag zijn. Zo werkt het ook in organisaties. Iedereen kent de beelden van de olifant in de kamer en de slangen onder het tapijt. Een onderwerp dat niet besproken mag worden en daardoor juist voor spanning zorgt. Door er niet over te praten wordt de olifant alleen maar groter. Dit geldt voor alles wat we bewust of onbewust buitensluiten. Dit betreft allereerst de mensen die er werken, maar ook (pijnlijke) gebeurtenissen, ervaringen, emoties en verschillen. Als je beelden die jou niet passen wegzet als weerstand en de kop indrukt, zijn die beelden niet weg.

Wat je wegduwt en er niet mag zijn, komt uiteindelijk vanzelf weer boven.

Vertrokken personen over wie niet gesproken wordt, blijven juist hun invloed uitoefenen. En moeilijke ervaringen in het verleden die onder het tapijt worden geschoven, blijven gewoon doorspelen in huidige interacties. Vaak heeft dat te maken met gevoelens van trouw. Als je bijvoorbeeld een werkwijze overboord gooit die in het verleden werd geïntroduceerd door een gewaardeerde collega, kunnen anderen dat voelen als ontrouw aan hem. Zij gaan, vaak onbewust, de stem van deze collega vertegenwoordigen.

Weerstand: koesteren van iets kostbaars

Terug naar het voorbeeld aan het begin. Wat zien we hier gebeuren? Er zijn ontwikkelingen en veranderingen in de externe omgeving. Er moet een andere koers gevaren worden. Wellicht zijn aanpassingen in producten en/of diensten nodig. De organisatie gaat (moet) op weg naar een nieuw perspectief. Veel aandacht gaat zitten in het verhelderen van en in gesprek gaan over deze nieuwe werkelijkheid. Daar is ook een hoop voor te zeggen. 

De grote valkuil is dat het niet meer mag gaan over hoe het is of was, waarmee je onbedoeld iets buitensluit.

En zoals we net hebben vastgesteld: juist datgene je buitensluit, gaat invloed uitoefenen. Dus hoe meer een deel van de organisatie zich op de toekomst richt, hoe meer een ander deel zal vasthouden aan het verleden. De hamvraag is dan: zijn ze tegen het nieuwe of houden ze extra hard vast aan het oude, juist omdat dit er niet meer mag zijn? Als je het de mensen zelf zou vragen, is er een goede kans dat ze dit niet zo duidelijk hebben.
Het is een proces dat zich grotendeels onbewust afspeelt, ook voor de organisatieleden zelf. Wel zullen ze misschien aspecten noemen van oude werkwijzen of processen die veel waarde hebben gehad.
Zo bekeken is weerstand dus geen verzet tegen het nieuwe, maar het in beeld brengen van iets waardevols dat verloren dreigt te gaan of uit beeld dreigt te raken. Als dit het vertrekpunt is, dan ontstaan er andere gesprekken. De vraag is dan niet waarom mensen niet mee willen of kunnen, maar wat voor hen in de oude manier van werken zo waardevol is dat ze het moeilijk kunnen loslaten. En juist door ook dat een plek te geven, ontstaat er meer ruimte voor de blik op de toekomst.
Het mooie aan dit soort gesprekken is dat je niets meer buitensluit. Het feit dat in het oude ook mooie waardevolle dingen zaten, kan bestaan naast het feit dat je naar iets nieuws streeft. Dat maakt die onderstroom van verzet veel minder nodig. 

Het gepasseerde station hoort er nog bij (of je wilt of niet)

Soms gaat het vasthouden aan het verleden nog veel verder terug. Het initiëren van een nieuwe verandering haalt een oude wond open. Iets wat bij een eerdere verandering buiten beeld is geraakt, komt dan opeens weer boven.

Stel, een afdeling is jaren geleden opgeheven als gevolg van een centralisering en er is weinig aandacht geweest voor de impact hiervan op de betrokken medewerkers. Bij een nieuwe structuurwijziging grijpen medewerkers weer terug op de belangrijke rol die afdeling x in het verleden in de organisatie had. Dit vaak tot ongeloof van mensen die de blik op de toekomst hebben gericht. ‘Zijn ze echt nog steeds hiermee bezig? Dit station zijn we toch al lang geleden gepasseerd?’

Het korte antwoord hierop is: 'Nee, het hoort nog steeds bij de organisatie. Of je het nu wilt of niet'.
Dit betekent uiteraard niet dat je op dat moment opnieuw bepaalde beslissingen ter discussie moet stellen of zelfs terugdraaien. Het gaat ook maar zelden over de inhoudelijke beslissing zelf en veel meer over de impact die de beslissing heeft (gehad) op mensen. Daaraan (alsnog) ruimte geven helpt.

In dit voorbeeld betekent het dat je twee dingen alsnog erkent. In de eerste plaats dat de afdeling ooit een belangrijke en waardevolle bijdrage had in de organisatie. En ten tweede dat het zomaar opheffen hiervan behoorlijk impactvol was voor de betrokkenen destijds. Erkenning geeft rust. En maakt sneller de weg vrij voor nieuwe initiatieven.

Vier handreikingen

We gaan nog 1 keer terug naar ons openingsvoorbeeld. Wat betekenen de zojuist gepresenteerde inzichten nu voor het omgaan met weerstand? Wat doe je concreet (anders), bijvoorbeeld in de rol van manager? Vier handreikingen.

1. Je verbindt je aan de verandering én de mensen
   Als voorstander van de beoogde verandering ben je net zo sterk verbonden aan de verandering die je nastreeft, als aan de mensen met wie je die verandering wilt bewerkstelligen. Wat koesteren zij in hoe het was, wat vinden ze lastig om los te laten? 

2. Je onderzoekt actief aan wie of wat mensen in hun weerstand trouw zijn
   In plaats van de weerstand af te wijzen, ga je op zoek naar wat de weerstand wil vertellen. Dit betekent dat je andere vragen stelt. Niet: waarom wil je niet mee? Maar: wie of wat dreigt er door de verandering buiten beeld te raken? Wat is zo waardevol dat je eraan wilt vasthouden? Of: aan wie geef je (onbewust) een stem? 

3. Je oefent in verduren
   Je bent in staat om echt open te staan voor de gevoelens van anderen. Zonder daar zelf te veel van slag door te raken. Dat vraagt zo nu en dan een flinke dosis verduren. En een behoorlijke portie geduld. In het omgaan met veranderingen volgt ieder toch min of meer zijn eigen proces. En kunnen gevoelens van boosheid of verdriet onverwachts boven komen, soms ook nog na lange tijd. Het is dus niet een kwestie van een keer een bijeenkomst beleggen, maar er veelvuldig in de dagelijkse praktijk mee kunnen dealen.

4. Je grenst af
   Uiteraard betekent verduren niet dat je elk moment uitgebreid de tijd moet nemen om die gevoelens te bespreken en uit te diepen. Daar is niet altijd genoeg tijd dan wel het goede moment voor. Dus moet je op momenten de ruimte hiervoor begrenzen. Zonder dat je daarmee de gevoelens zelf miskent. Een delicate balance die de ene keer soepeler te hanteren is dan de andere keer. Ook dat is de realiteit.

Moet je nou bij alle veranderingen maar weer in het verleden duiken? Wij denken van niet. Er is een hoop te zeggen voor een plezierige energie voorwaarts. Maar als je merkt dat bepaalde emoties of krachten steeds weer de kop op steken, of als je merkt dat mensen maar niet instappen, dan kun je maar beter op onderzoek uitgaan. Je kunt het ook negeren en hopen dat het verdwijnt.
Maar dan weet je: 'Als je het buiten de deur zet, komt het via de achterdeur weer naar binnen'. 

Deze bijdrage is een eerste van een drieluik, gebaseerd op het nieuwe boek van Cynthia van der Zwan en Arend Ardon: Wat speelt hier? Laat de onderstroom spreken.

Arend Ardon is psycholoog en bedrijfskundige en medeoprichter van The Change Studio. Eerder schreef hij onder andere Doorbreek de cirkel!, Ontketen vernieuwing! en Traag versnellen.

Cynthia van der Zwan is als organisatiepsycholoog en (systemisch) leiderschapscoach verbonden aan The Change Studio.