Boeiend artikel met een (zeer) grote kern van waarheid.

Erg herkenbaar vanuit mijn achtergrond als werknemer en manager bij beursgenoteerde bedrijven. Door de beschreven cultuur en het ontbreken van zingeving zag ik veel motivatie bij werknemers wegvloeien. En dat terwijl juist bij jonge mensen/managers een toenemende en grote behoefte is aan zingeving in de carriere.

Ik onderschrijf ook de stelling dat echt succes (juist) samengaat met arbeidsvreugde begint bij een droom, zowel bij de onderneming als ook bij de werknemer.

Het is de hoogste tijd voor verandering, wie durft?

Ik waardeer het denken in dit artikel. Leve de aandacht voor de niet rationele meetbare factoren. Maar het hele wezen van stakeholdership maakt betrokkenheid erg moeilijk. Als een brief van een hedgefund een bedrijf als ABN Amro kan omgooien, dan is er iets mis met het systeem. Want loyaliteit is emotie en die kan gemanipuleerd worden. In de structuur van het bedrijfsleven zouden, net als bij primitieve volkeren, die sinds kort voor het eerst rechten kregen op basis van eeuwenlange betrokkenheid bij hun woongebied, ook de bewoners van organisaties (lees medewerkers) een grotere rol moeten kunnen spelen in eventuele verkoop.
Ik zie veel arbeidspotentieel om zeep geholpen door het idee dat de afdeling waar je werkt op het punt staat afgestoten, verkocht of opgeheven te worden. Veel medewerkers voelen zichzelf speelbal bij beslissingen en ondergaan gelaten (want daarin bijna rechteloos) wat bestuur en stakeholders nu weer willen. Werknemerschap heeft soms nog veel van vrijwillige slavernij. Als het puntje bij paaltje komt bezit je niks, behalve een gouden handdruk als je maar lang en hoog genoeg zit.
Stakeholders kan het soms weinig schelen of een stad haar eeuwenoude industrie verliest, door verplaatsing naar China, maar wie loyaliteit wil in de (arbeids)samenleving, moet daar andere regels en gewoonten over inrichten en mensen die het wel kan schelen/de gevolgen betreft, medezeggenschap gunnen of tenminste in de discussie betrekken.

Maikel,

volgens mij heb je in dit stuk de ultieme kern te pakken en en passant jezelf overtroffen. Ik vind de beschrijvingen raak, je noemt man en paard, situaties zijn herkenbaar, conclusies zijn juist, geen wollige taal en a la puente (om verwarring met een bekend MS pakket te voorkomen).

In de metalurgie is bekend dat een zacht materiaal een harder materiaal kan “opvreten” in termen van slijtage. Honda experimenteerde er al rond 1960 mee in de bromfietsen en motoren: geen lagers, maar kaal staal in aluminium zonder kogellagers. Bij ceramischsche motorblokken werd watersmering uitgeprobeerd ipv olie. Jij doet ongeveer hetzelfde met ervaring, inzicht en woorden. Zéér goed en met héél veel gevoel voor hoofd- en bijzaken geschreven. Complimenten. Ik heb het stuk tweemaal grondig gelezen om niets te missen. Deze keer heb je “in tongen” geschreven. Brussels (of Internationaal) lof.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Chapeau voor dit artikel!

Het ontbreekt me net aan de finale conclusie - want is die niet; het systeem van RvB en Aandeelshoudersmacht werkt niet?

Ik vraag me ook af wat Maikel zegt als een bedrijf m vraagt om Kaplan en Norton toe te passen... dan zeg je; nee niet doen?

Nee, ik wil het verhaal niet afkraken - juist niet! Veel dingen onderstrepen m'n idee van motivatie en hoe je dat kunt verzieken. (zie http://home.planet.nl/~klame059/kwartje.htm ) voor een verhaal over hoe die "meetbare targets" mensen meetbaar slechter laat werken.

Maar wat nu? blijft het bij de oproep dat bestuurders moeten durven dromen?

De actuele opkomst van Barack Obama illustreert de mobiliserende kracht van dromen en ideeën. Mensen in beweging krijgen, een positieve spiraal op gang brengen, dat zijn processen waarin ideeën een belangrijke rol spelen. Om de beweging te beheersen en te richten op concrete doelen zijn natuurlijk ook meetinstrumenten nodig. Je kunt nog zo dromen van een wereldkampioenschap F1, een cockpit met instrumenten is wel nodig om een race te winnen. Maar omgekeerd is een geavanceerde cockpit met beloningsprikkels onvoldoende om een werkelijk krachtige en bestendige beweging op gang te brengen.

Leiders van beursgenoteerde of andere ondernemingen kunnen zich dus niet achter instrumenten verschuilen als ze werkelijk het verschil willen maken. Ze zullen ook moeten werken aan de droom, de managementfilosofie, de stakeholdersamenhang en de interne cohesie.

Dank voor de enthousiaste reacties.
@Koot, Klamer: Ik geloof zelf niet zo in aanpassingen in de regels van het systeem van aandeelhouderschap. Ik denk verder dat saneringen deel uit moeten maken van dat systeem en dus niet per definitie slecht zijn.

Ik geloof echter wel dat de betere bestuurders zullen inzien dat juist de aandeelhouders er uiteindelijk op vooruit gaan als de niet-rationele succesfactoren meer aandacht krijgen.

Maikel Batelaan

Ja ik heb ook genoten van dit artikel. Zingeving levert bezieling en betrokken medewerkers. Alleen onder een bepaalde gedifferentieerde drempel is inkomen essentieel, daarboven wordt het pas leuk en dat komt minder door meer geld dan door betekenis.

Overigens doet dit mij erg denken aan de verschillen zoals die wel geduid worden met het Angelsaksische en het Rheinland model.

"Onderdeel van de strategische besluitvorming is de visie van waaruit wordt gehandeld. In de visie spreekt men zich uit over de zingeving van de instelling in het maatschappelijke speelveld. De volgende actoren worden veelal onderkend: klanten, aandeelhouders, medewerkers, leveranciers, banken etc. In het Rheinland model wordt deze context in bredere zin opgevat dan in het Angelsaksiche model, waar het uiteindelijke zwaartepunt vooral bij de waarde voor de aandeelhouders ligt."

http://www.klaaseldering.eu/vv/node/63#AMRM