Boeiende analyse! Heel origineel om vastgelopen routines als een sociale verslaving te beschouwen. De vier reflexen zijn heel herkenbaar. Dit artikel maakt nieuwsgierig naar het boek Verslaafd aan Organiseren en in het bijzonder naar de 8 sluipmoordenaars die verandering tegenhouden.

Mooi artikel en een boeiende vergelijking. Overigens heeft het ook te maken, in mijn optiek, met verslaving aan concepten (Lean, agile, zelfsturing, shareholder value, Reorganisatie X, Y Z). Als het oude niet werkt, vervang het dan door een nieuw. Het 'concept' als oplossing voor niet durven vertrouwen op eigen inzicht en ervaring in wat werkt en wat niet werkt, het leervermogen, in combinatie met het niet weten hoe dat dan te organiseren. En je kunt altijd zeggen, als het weer tijd is voor een ander concept, dat dat nodig is omdat het oude niet werkte. Het zelf onder ogen zien wat je organisatie werkelijk nodig heeft, los van enig concept, heeft consequenties voor het traditionele organiseren, maar vooral voor machtsverhoudingen en de controle binnen organisaties. Trouw aan een concept (organiseer proces of wat het dan ook is dat heilig is verklaard), moet plaats maken voor trouw zijn aan elkaar als collega's en aan wat je samen wilt bereiken. Op welke manier dan ook. Dat is voor velen een te grote stap. Dan liever verslaafd.

erg interessant. Als je de diepere systeemwetmatigheden van dit gedrag wilt doorgronden zou je het boek 'De Flowspiraal' eens moeten lezen.

Beste Karen,

Ik herken deze hang naar weer een 'nieuw model' ook heel erg! Het is soms best vreemd om te merken dat organisaties zich zo verliezen in nieuwe concepten en trends. Zoals het sprookje van de 'WHY', waar elke managementopleiding, training en verandering tegenwoordig mee begint (https://www.managementsite.nl/golden-circle-sprookje-van-simon-sinek). Prachtig model, maar of 'het werkt' is nooit bewezen of aangetoond.

Misschien is zo'n model wel het lijntje coke om je weer even lekker te voelen als manager of bestuurder. Helaas, want als denkkader kunnen ze best behulpzaam zijn. We moeten ze vooral niet te serieus nemen. Anders wordt het al gauw die borrel om de sores van de dag te vergeten en een gevoel te krijgen dat alles wel weer goedkomt.. Dit 'modellen denken' zet ook juist druk op die belangrijke aspecten die je noemt als gezamenlijkheid, betrokkenheid van elkaar en een gemeenschappelijke ambitie najagen. Temeer de meeste modellen, concepten en daarmee veranderingen ook worden ingezet 'door iemand (of een groep) voor een andere groep mensen. Het is een vorm van dopaminemanagement: de kick van het model (vaak een versimpeling van de werkelijkheid) gaat boven die van de werkelijke situatie. Het is een reflex waarin we teruggrijpen op telkens een verkeerde korte termijn oplossing.

Ik ben benieuwd hoe je dit koppelt aan 'controle', dat herken ik ook en beschrijf ik in één van de verslavingen 'verantwoordingsverslaving' (in andere bewoordingen denk ik). Is dit nog steeds een dominante opvatting in organisaties: elkaar willen controleren en beheersen? of komen we er al een beetje van af? Ik merk hierin in mijn praktijk een groot verschil tussen de 'grote' ondernemingen en instellingen (controle wordt vaak meer ondanks de wens dit te verminderen: we noemen het wel anders op papier, maar in essentie is de beweging door aan het gaan, wie de baas is mag het zeggen) en de 'kleine' of start-ups (wendbaar, vanuit focus en vertrouwen werken, wie het weet mag het zeggen, minder focus op hiërarchie en verdeling aansturing en professionals). Enfin: 2becontinued!

Hartelijke groet,
Tjip

Dag Tjip,
Ja, wat je beschrijft in je reactie is ook voor mij herkenbaar.
Ten aanzien van je vraag over elkaar willen controleren en beheersen. Ja, ik denk dat dat in traditioneel (hiërarchisch) georganiseerde bedrijven nog steeds zo is. En dat zijn inderdaad vaak de grotere organisaties. Overigens ben ik persoonlijk niet tegen controle. Het hangt er alleen vanaf vanuit welke intentie het plaatsvindt. Vanuit betrokkenheid, vertrouwen en interesse in ontwikkeling zodat (op collectief niveau) bijsturing mogelijk wordt, of vanuit wantrouwen en scepsis, met alle effecten van dien. Het mag duidelijk zijn dat ik voorstander ben van het eerste. En ontwikkel jezelf en je bedrijf daaromheen. Niet vanuit een nieuw concept maar als leerweg, waaraan iedereen meedoet en mag meedoen. To be continued, ja.

Prima artikel! Met dank! De diepste liggende oorzaak van deze verslaving en het in stand houden daarvan is het gebrek aan, de weerstand tegen, en de angst voor zelfreflectie. Dat is de collectieve verslaving, die aan elke verslaving ten grondslag ligt. Die waarheid is hard en simpel. Een waarheid, die dezelfde reflexen oproept als genoemd in het artikel.

Is die weerstandsverslaving op te heffen? Ja, als men bereid is om te luisteren naar zichzelf, de ander en het andere. Terecht zal je nu opmerken dat het niet willen luisteren naar jezelf, de ander en het andere het belangrijkste aspect is van die weerstand tegen zelfreflectie. Maar in ieder mens zit gelukkig ook een onuitblusbare drang om zich Zelf te willen zijn en wil de mens ten diepste ook van die angst en weerstand af. Vanuit de schijnpersoonlijkheid houden we de weerstand enz. in stand, maar vanuit ons Zelf willen we daar graag vanaf.

Kunst is dus om de mens zover te krijgen, dat hij/zij bereid is om te luisteren en dat zelfs fijn gaat vinden. En......... het van mens tot mens met de ander wil delen! Dat is mijn vak als luisterleraar en organisatie- en levensregisseur. Ik vertel er niet alleen graag over, maar laat jou en anderen tevens graag ervaren hoe wij onze verlangens en doelstellingen daardoor sneller en beter kunnen realiseren.

Hoi Bert-Jan, de bekwaamheid om te luisteren en vragen te stellen is denk ik zeker nog onderbelicht in organisaties. In het boek verken ik ook de hiërarchie in vaardigheden die is ontstaan in verandermanagement. Hoe kritisch zijn, inhoudelijk scherp en 'smart' vaak hoger op de ladder staat in vergelijking met complimenten geven, proberen te begrijpen, luisteren, begrip tonen. Het is ook een verschil in opvatting: we denken al snel dat het ene sneller is dan het andere. En dat we dus onnodig vertraging gaan oplopen. Vaak een catastrofale fout. Je punt van angst is ook interessant. Er zijn studies die het menselijk gedrag terugbrengen tot 2 basis emoties: angst of verlangen. En dat die keuze bijna al ons gedrag onbewust stuurt. En dus ook in veranderprocessen. Dank je wel!

Een hele goede diagnose maar ik mis helaas de visie van de auteur op hoe het wél moet.
Citaat: "De weg naar verandering is complex en ingrijpend. Maar gelukkig niet onmogelijk."
Even dacht ik dat tipje van de sluier zou worden opgetild, maar vervolgens schakelen de voorbeelden zich aaneen tot het einde. Valt in herhaling.
Overigens , als we het hebben over een oplossing: net zoals bij verslaving
zijn enkele ingrediënten onmisbaar in de aanpak, nl. de absolute wil om te veranderen en
een (soms) directieve sturing op kaders. Dit laatste wordt anno 2016 vaak vergeten en soms zelfs vermeden. Maar de balans is nogal doorgeslagen naar vrijblijvendheid, comfortzones (bij leiding en medewerkers ) en "schijnveiligheid". Liever elke dag klagen en weten wat je wel hebt , dan veranderen en niet weten wat je krijgt. Om weer balans te krijgen is sturing door daadwerkelijke leiders keihard nodig. Daarmee weer een goede basis leggen en in een latere fase de touwtjes laten vieren, zodat medewerkers de nieuwe manier van (samen)werken zelf weer kunnen uitbouwen. Het is net als bij een gezin: zonder heldere kaders , afspraak = afspraak, gaat het mis.

Hoi Gian,

Dank voor je reactie, het lezen en het compliment!

'People don't change a minute before they have' to schreef Kotter al voordat ik geboren was. Ik weet alleen niet of die urgentie van buiten af op te leggen is aan professionals: als een soort middeltje om in te nemen en dat er dan ineens veranderbereidheid is. Het vraagt mijn inziens ook introspectie en zelfonderzoek, iets waar mensen vaak hulp bij nodig hebben.

Het lukte me in dit artikel inderdaad niet verder in te gaan op hoe het wel moet. Helemaal terecht opgemerkt. In het boek gaat het gehele derde deel hierover. Wellicht komt er hierna nog een column of artikel op deze website!

Balans is een cruciaal thema hierin overigens, interessant dat jij dat ook noemt. Balans tussen autonomie (eigen keuzes mogen en kunnen maken) en verbondenheid (samen keuzes bepalen, samen ondernemen). Introspectie (naar binnen kijken in de organisatie) versus naar buiten kijken (klanten, bewegingen signaleren).

Ik kan me voorstellen dat sturing op kaders kan helpen. Ik weet alleen niet (of twijfel erg) of andere die bepalen en of dat werkt. Voelt voor mij alsof er scheidsrechters nodig zijn in organisaties en dat we dat dan leiderschap noemen. Zo kom ik steeds vaker bestuurders en managers nodig die zeggen dat ze alleen de kaders creëren en verder niets doen. En daarmee ook een vrijbrief voor zichzelf schrijven om niets van de inhoud af te weten. Wat dat precies is 'sturen op kaders', kunnen ze niet vaak scherp uitleggen (in termen van gedrag, kritische situaties in het werk).

Afspraak = afspraak maakt mensen overigens gehoorzaam op taakniveau. Dat doen mensen dan op discipline, misschien zelfs vanuit angst of apathie. Vaak hebben managers de neiging iets een afspraak te noemen zonder dat professionals hier daadwerkelijk ja of nee op kunnen of mogen zeggen. Dat is dus niets meer dan verplichten, verhuld in (zoals je zelfs terecht opmerkt) mooie taal en woorden.

Sturen op taakniveau afspraken maakt mensen gehoorzaam maar niet slimmer of innovatiever.

In mijn gezin heb ik nog wel eens moeite met al die regels na te leven en merk ik dat ik best vaak terugkom op afspraken of regels. Dan probeer ik erover te praten (ook al zijn ze nog wat jong ervoor :-) Toch is het is er wel een gezellige boel!

Hartelijke groet, Tjip

Orginele metafoor. Je kijkt vanuit een ander domein, de verslavingszorg, naar weerbarstige organisatievraagstukken. Je wijst op het ongemak in het dagelijks organisatieleven dat we met weer een nieuwe 'oplossing die elders werkte' proberen te verdoven. Mooi ook dat je erop wijst dat het wel even duurt om van een verslaving af te komen. Ik zou het toejuichen als je op het concept van de verslaafde organisatie gaat promoveren!
Joost Kampen PhD auteur van 'de verwaarloosde organisatie'.

Hoi Joost, ik lees je reactie: super! Ik vind je boek geweldig overigens. En heb het veel nageslagen. Ik zou het zeer boeiend vinden dit thema verder te verkennen. Ik ga dat overigens doen op donderdag 10 november aan de Universiteit Utrecht tijdens een symposium over dit thema (mail me gerust als je zin hebt om te komen!). Ik nodig dan ook experts uit rondom verslavingszorg.

Weet alleen niet of een promotie nog kan, dat deed ik 2010 al (mag dat 2 keer eigenlijk? :- Ging over de relatie tussen netwerken, leren en kennisproductiviteit. Een beetje over de onzichtbare kant van werken en organiseren, dat wat niet vast te leggen is of te formaliseren. Eigenlijk is er nu een best een lijn te trekken, maar dat is achteraf!

Wie weet tot spreeks, hartelijke groet,

Tjip