De ideale methodiek bestaat inderdaad niet. Aan de andere kant mag een organisatie vernieuwer naar mijn mening best een favoriete individuele methodiek hanteren die hem of haar het beste ligt (en ook het beste past bij zijn/haar van interventies).

Iedere organisatie vernieuwer dus zijn/haar persoonlijke methodiek! (welke bij voorkeur nog aangepast wordt aan de organisatie en type veranderingsopdracht).

Voorbeeld: Doorbreken van het patroon
Ja, goed uitgangspunt, maar hoe pak je dat aan? Blindelings dit advies opvolgen heeft als risico dat de vergelijking met de olifant en de porceleinkast opgaat, en de organisatievernieuwer met de patroondoorbrekende aanpak de deur wordt gewezen.

Waar lijkt dat op? Ik gebruik in dit verband graag de metafoor met de cellen in ons lichaam: lichaamsvreemde organismes worden belaagd en met afstoting bedreigd.

Hoe dan wel? In cellen treden spontaan DNA "fouten" op waardoor interessante nieuwe levensvormen ontstaan. Met deze evolutie kan de soort zich soms beter en soms slechter handhaven in een veranderde omgeving. Om als organisatie vernieuwer succesvol patronen te doorbreken dien je te speuren naar die spontane DNA recombinanten, waarvan jij het idee hebt dat die zich in een veranderende omgeving aanslaan. Die opsporen, actief enthousiast uitvergroten en benutten in het veranderingsproces geeft de grootste kans op het succesvol doorbreken van patronen.

Voorbeeld: Een organisatie is niet meer in staat om snel nieuwe produkten te ontwikkelen. Het hele produktontwikkel en besluitvormingsproces is dichtgetimmerd met business cases en overdrachtspunten.
In het bedrijfsrestaurant is een idee ontstaan om alleen biologische produkten te verkopen. Dit idee dreigde in een vergelijkbaar besluitvormingsproces te verzanden. Een jonge medewerkster heeft echter een biologische producent bereid gevonden om op een dinsdag (de Directie heeft dan haar wekelijkse vergadering en eet vooraf samen in het bedrijfsrestaurant) biologische broodjes uit te delen. De directie waardeert dit initiatief en eet met zichtbaar plezier de broodjes. De week daarop is op een onverklaarbare wijze het hele assortiment "gebiologiseerd", zonder projectplannen, zonder formele acceptatie procedures.

Een kiene organisatievernieuwer verzint dus zelf geen nieuwe doorbrekende patronen, maar heeft een neus voor succesvolle nieuwe recombinanten in de organisatie zelf.

Het artikel begint veelbelovend met een op zich heldere analyse van de valkuilen van grootscheepse operaties maar heeft feitelijk weinig nieuws te bieden als het gaat om breed gedeelde opvatitngen over waarom die mislukken. Echt teleurstellend wordt het wanneer de auteurs ondanks hun dappere taal over dat het allemaal anders moet niet in staat blijken een andere grammofoonplaat/CD op te zetten dan het griijsgedraaide deutje: gevestigde organisaties zijn traag en niet bereid tot veranderen en het management moet ze dwingen en verleiden tot vernieuwing. Het volgende citaat spreekt boekdelen:
"Daarom moet vernieuwing in gevestigde organisaties heel anders worden aangepakt en geregisseerd. Strategisch, selectief en stap-voor-stap, met het bewust doorbreken van de ingesleten handelwijzen en denkpatronen. Met een veranderstrategie gericht op daadwerkelijke revitalisering"
Als je geen oog hebt voor de kracht van (mesnen in) organisaties en voor de innovatieparadox (innovatie organiseren slaat juist dood) dan mis je de kern van het probleem waarom veranderen weerstand oproept: Omdat het vaak een oppervlakkige vlucht vooruit is van managers en adviseurs die hun identiteit ontlenen aan dat ze 'de vernieuwing' komen brengen. Algemene praatjes over revitalisering van gevestigde organisaties voeden alleen maar het cynisme en het masochisme binnen de overheid. En daar kopen we niets voor.

Een heel herkenbaar artikel. (Ik kom zelf uit de overheid en maakte daar inderdaad de nodige 'omslagen' mee...nou ja...).
En ook terechte aandachtspunten denk ik. Het rijtje uitgangspunten omarm ik, maar wat is het dat zelfs met deze uitgangspunten er regelmatig toch weer weinig van terecht komt?

Hoe krijgen we het voor elkaar om daadwerkelijk en beklijvend het patroon te doorbreken en die zo noodzakelijke eerste (kleine) stappen te zetten?
De aandacht gaande houden op die "nieuwe manier". Aanspreken en aangesproken worden als het ongewenst gedrag, of die ongewenste attitude om de hoek komt kijken. De eerste succesjes helder te communiceren, te vieren zelfs. "Ja, zo willen we het toch doen met z'n allen?"
Wat zit er dan in dat maatwerk dat in plaats van methodiek zo belangrijk is?
Mijns inziens in ieder geval het belang van de persoonlijke aanpak en de continuiteit in het proces. Kunstjes (aan)leren is niet zo moeilijk. Gewoontes afleren des te meer. En zeker als dat niet per persoon geldt, maar voor de gehele organisatie.
Inderdaad: regie en selectiviteit dus. Wat je doet, goed doen. Je houden aan de ingezette koers, maar niet als een onbestuurbare tanker in en poldersloot. En anderzijds ook niet schromen, om dan maar die sloot uit te graven.
Dus ja: "De leiding in de stuurstoel".
Maar die leiding is vaak bezig met het besturen van de dagelijkse gang van zaken, of datgene wat over vijf jaar (misschien) aan de orde is. En die leiding is vaak niet zo van 'binnen uit' betrokken bij het veranderingsproces. Wel bij het resultaat dat de veranderingen moeten opleveren. Maar daar gaat het dus niet om. Dat komt vanzelf wel als het proces inderdaad goed wordt doorlopen.
Dit betekent dat er op lagere niveau's ook vaak een (erg) rechte rug moet zijn om dat duidelijk te maken aan de hoogste kaders.

Let wel; dit is dus geen aanvulling omdat ik iets mis in het artikel. Wel een pleidooi om bij een fors veranderingsproces daadwerkelijk te borgen (in de vorm van personen) dat die uitgangspunten die zo wezenlijk zijn, continu worden bewaakt en met de voeten op de vloer worden uitgevoerd.
En hoe dat te doen, moet verzonnen worden met/vanuit de organisatie zelf.

Soms moet de stroop zelfs geduwd worden en dat levert vieze handen op.
Wie zijn bereid om die handen kleverig te laten worden? Wie houdt er van stroop?

Er is nog een andere reden, anders was mijn score voor ht artkel hoger geweest, dat veranderingen in de non-profit geen effect hebben en dat is dat men weigert andersdenkenden binnen de organisatie te halen. Men blijft vragen naar mensen die (ruime) ervaring hebben binnen een overheidsorgaan. Laten we nu eens mensen uit het bedrijfsleven, die gewend zijn afgerekend te worden op hun prestaties, functionarissen in de non-profit vervangen die beloond worden voor hun aanwezigheid. Veel van deze loontrekkers zien geen relatie meer tussen hun prestatie (veelal trouwens het ontbreken daaraan) en de vergoeding die zij maandelijks ontvangen. Ook het automatisme dat men jaarlijks een verhoging krijgt is volstrekt achterhaald en dwingt mensen hun kop niet boven het maaiveld te doen uitsteken. Ondanks dat met name overheden graag academici in dienst nemen/houden, onder het mom dat HBO'ers niet in staat zouden zijn procesmatig te denken, brengt een dergelijke instelling absoluut niet verder.

Veelal organiseert men binnen de non-profit rond het fenomeen organisatie terwijl men, zeer zeker in veranderingssituaties, moet uitgaan van de kernactiviteiten (m.n. de client kritische processen) en dan nogmaals de organisatie, ten behoeve van een adequate uitvoering van deze client kritische processen, opnieuw van de grond af aan opbouwen. Niet meer schermen met mooie kreten of de naam van de instelling veranderen, vervolgens schuiven met mensen en tenslotte deze mensen een andere functienaam geven en uiteindelijk op de oude voet voortgaan.

Interessant artikel, praktische insteek en toch...
Waarom lukt het maar niet?
Is het echt de profit of de non-profit? Ik denk altijd maar: "het zijn net organisaties..." En waar ik ook kom: de top predikt verandering, maar vergeet, dat ze zelf ook mens is, met een natuurlijke weerstand tegen verandering. Je moet toch kunnen overzien waar je mee bezig bent en met welke gevolgen? Daarom is de tip over " kleine stappen" geen slechte. Maar in de top moet je toch wel snel resultaten zien, groots doen, en zo, want anders maak je je toch belachelijk? Ik vind het overigens heel belachelijk om je medewerkers de schuld te geven. Je hebt ze als top toch immers zelf aangesteld? Of je dan altijd maar medewerkers uit een andere cultuur moet binnenhalen?
Groeten van Joke van Galen

Het belangrijkste is dat de "vernieuwer" grondig onderzoekt waarom men bepaalde werkwijzes of procedures hanteert alvorens ze te veranderen.

Te veel veranderingen en adviezen worden door (ingehuurde) "specialisten" gegeven zonder dat verstand van zaken hebben. Ik bedoel hiermee dat er, om eens wat te noemen, teveel technische adviezen gegeven worden door mensen met 2 linker handen. Het effect zal desastreus zijn: verdampend commitment, boycotten en ondermijnen van voorstellen die wel zouden kunnen werken, een gefrustreert midden kader die niet werkende en onlogische voorstellen door de strot van de medewerkers moet duwen.

Vernieuwing is goed maar is het niet per defenitie ook al wil men ons dat maar al te graag laten geloven. Als men al wat wil vernieuwen en het succes van de onderneming wil bevorderen dan kan men beter de eigen medewerkers stimuleren aan te geven waar hun werk beter kan en vervolgens proberen daar iets mee te doen.

Het is natuurlijk niet zo dat men alle voorstellen vanuit het personeel klakkeloos kan overnemen want een medewerker overziet meestal niet de invloed van zijn werk en veranderingsvoorstellen maar een beetje leidinggevende kan dit wel overzien en de verandering enigszins gewijzigd veilig en efficient doorvoeren.

Een dergelijk vernieuwingstactiek zal veel meer bijdragen aan het succes van de onderneming dan het dure botte bijl dat menig bureau hanteerd en waar uiteindelijk de korte termijnsuccessen zwaarder tellen dan de ongewenste neveneffecten op den duur.

De beste bureau's vragen dan ook de medewerkers het hemd van het lijf.

Meerdere bedrijven zijn de dupe geworden van vernieuwing die een verslechtering bleek te zijn oftewel een duur slecht advies in een professioneel mooie verpakking.

Eindelijk eens een managementbenadering die met beide benen op de grond staat. Een nuchtere en zeerk herkenbare beschrijving van vernieuwingsprocessen en de effecten daarvan op mensen en organisaties!

Het thema Vernieuwen of Verzanden leeft; de reacties op ons artikel leren dat de analyse en de concrete uitgangspunten voor succesvolle vernieuwing worden herkend vanuit de dagelijkse praktijk. Succesvol vernieuwen is veel meer dan een oppervlakkig kunstje, en standaard-methodieken kunnen in eerste oogopslag aardig klinken maar brengen uiteindelijk weinig. Maar ja, de praktijk laat zien dat 'wie hamer is vaak spijkers ziet'. Maatwerk, selectiviteit en regie worden herkend als aangrijpingspunten voor succesvolle vernieuwing.
Een paar thema's uit de reacties vragen om specifieke aandacht:

Is de rol van het topmanagement cruciaal? Jazeker, maar de leiders moeten geen vernieuwing komen brengen, doch de condities creëren om die vanuit de organisatie tot stand te laten komen; de innovatieve Pietje Bells als katalysator van de vernieuwing te activeren. Gebruikmakend van de recombinanten in de organisatie zelf inderdaad.
Maar hoe zit het met het eigen ego van de topman/-vrouw? In de praktijk blijkt dat vaak moeilijk opzij te zetten. Regelmatig zien wij eindeloos mopperend topkader over slecht midden-management en/of medewerkers; vaak een schaamlap van het eigen onvermogen om stapsgewijs groei in het kapitaal van de organisatie te mobiliseren. Echte toppers kenmerken zich vooral door patroondoorbrekende daden, in elke organisatie vanuit de geschiedsfilm en de actuele context weer anders. Ondersteund met inspirerende woorden, die meer zijn dan mooie jargon-kreten of macho-leiderschap.

En profit versus non-profit? Wij zien in onze dagelijkse werkpraktijk in de kern van het vernieuwingsproces niet zoveel verschillen tussen profit en non-profit organisaties. In beide werelden hebben gearriveerde organisaties het razend moeilijk slagvaardig te vernieuwen. Natuurlijk zien wij vele non-profit organisaties waar vernieuwen verwordt tot eindeloze cosmetiek, waarbij ambigue belangen en verdeel-en-heers politiek hoogtij vieren en besluitvorming verword tot een lange natte wind. Maar datzelfde komen we ook geregeld tegen in gearriveerde profit-organisaties. Waar het zicht op de buitenwereld is verdwenen en de vernieuwing door een Pietje Precies-aanpak het zicht op de buitenwereld alleen maar verder wegneemt.

Hoe los je het op? Duwen door de stroop is een mooie metafoor. Gelukkig kun er af en toe ook nog eens je vingers bij aflikken!

Dit artikel bevat veel herkenningspunten zoals ze ik zelf heb meegemaakt. Mijns inzien is met observatie van een opgroeiend kind veel van deze waarheden waarneembeer en vergelijkbaar.

Minder vind ik de ongewenste koppelingen. Ik vraag me dan ook af is dit onzorgvuldige omgang met veiligheid of is dit doelbewust om de site "free" te kunnen aanbieden?
De verschijningsvorm doet veel afbreuk aan de zinvolheid van dit artikel. Want opschonen van de onzinnige koppelingen kost tijd en die kan eenieder beter investeren in acceleratie van individu en groep.

Twee projecten binnen een academische omgeving bevestigen de conclusie van het artikel.

Project 1. het realiseren van een meer bedrijfsmatige sturing.

De te bereiken doelen waren om. de opzet van een shared service centrum, de introductie van een ‘ snelle’ kwartaal rapportage, duidelijke KPI’s, heldere verantwoordelijkheden van een F&C organisatie, kostprijzen ed.
De gekozen methodiek was universitair breed; een blauwdruk benadering en een projectorganisatie, 1/3 bemand door een bekende adviseur in een geregisseerd proces.

Het succes had groter kunnen zijn indien de volgende randvoorwaarden vooraf waren ingevuld:
1. Een besturingsfilosofie van de organisatie die de meer
bedrijfsmatige benadering en dus het project die dit moet
realiseren, dekt
2. Een inbedding ervan in het strategisch raamwerk
3. Een externe druk op het budget waardoor het ook als noodzaak
wordt gezien
4. Een leiding die eea. zichtbaar wil uitdragen en z’n rug recht
zal houden wanneer besluiten worden genomen na een
fase “polderen”

Project 2. Drie pilots om het inkoopproces te verbeteren

De te bereiken doelen waren kosten voordelen te realiseren in het inkoopproces.
De gekozen methodiek was die van pilots , maatwerk en direct betrokken ‘prime movers’

Het succes is daar omdat :
1. Een formeel consortium agreement de direct betrokkenen ook
commmiteerden
2. Het succes zichtbaar aantoonbaar is en dus gevolgd wordt
‘ zwaan kleef aan’
3. De gekozen inkoopcategorien ver staan van de primair proces
actoren
4. Betrokken pilots op basis van gestuurde kleine virtual
communities draagvlak opbouwden.

Goede Morgen Frank,

Hierbij een artikel dat mij aanspreekt en waarbij ik aan jullie organisatie proces moest denken.
Voor als je een verloren uurtje hebt .....
Hartelijke groet

Harm