De slaagkans van organisatieverandering gaat nog een flink stuk verder omhoog als er op de juiste, bijbehorende wijze gecommuniceerd wordt over de veranderingen. Dat pleit er voor al in het voortraject de communicatiediscipline te betrekken bij het hoe en waarom van de gewenste veranderingen. Van communicatiemensen vereist dit om minimaal zoveel knowhow te hebben van de aspecten organisatie, technologie en mensen, dat begrepen en aangehaakt kan worden. Vanuit dat begrip en aanhaken kan de communicatieadviseur planmatig de juiste media en middelen inschakelen en de juiste tone-of-voice hanteren.
En tijdig terugkoppelen naar de TOP-mixmensen waar in de praktijk vragen ontstaan die voor verder welslagen van de verandering een antwoord behoeven.

DE OMGEKEERDE WERELD?
.
Dat eenzijdige benaderingen niet goed zijn, weten we toch al sinds jaar en dag?
De moeilijkheid is niet om meer aandacht op te brengen voor de T- en O-kant, maar om te komen tot een integrale aanpak waarin T-, O- én M-aspecten tot synergie worden gebracht.
.
Als er nu teveel aandacht voor de M-kant is, is dat eerder te verklaren als een reactie op een te lang durende dominantie van de aandacht voor de T- en O-kant, dan als een situatie van het structureel over het hoofdzien van de T- en O-kant, zoals in deze column wordt gesuggereerd.
.
Of ben ik misschien gek aan het worden?

Beste Leon, technologie en organisatie zijn belangrijk. Zeker. En dan? Technologie wordt door mensen gebruikt en gemaakt. Hoe mensen ermee omgaan is de hamvraag; dat kan vaak beter. Dat gaat niet vanzelf. Idem de factor ‘Organisatie’. Wat is een organisatie anders dan een stelsel van afspraken om de relaties en de interactie tussen mensen te regelen. Ook dat kan vaak beter. Uiteraard is dat ook weer mensenwerk.
Dat het handelen van mensen beinvloed wordt door de technologie, de waarden en normen, de globalisering, de systemen, de strategie, de concurrentie, de logistiek, de wetgeving, de werkprocessen, de markt, de maatschappij, de innovatie, etc. etc. is allemaal waar. Maar ja, als je naar een model zoekt moet je kiezen. Je kan er niet alles in proppen. Gangbaar is bijvoorbeeld de driehoek ‘strategie, structuur en cultuur’. Hier zijn veel variaties op mogelijk. Werkt het dan niet zo dat iemand, die veel van technologie en organisatiestructuur afweet, tot de TOP-mix neigt?

Ik heb gemerkt dat, bij gewenste veranderingen op een van de genoemde werkvelden, het helpt om te letten op het spel tussen mensen en de patronen die zich, soms onbedoeld, in relaties en gedrag manifesteren. Patronen zoals bijvoorbeeld bij ‘hoog vs laag’, ‘staf vs lijn’, 'centraal vs decentraal' of 'lijnorganisatie vs projectorganisatie'. Het helpt als je ongewenste patronen kan doorbreken of voorkomen. Dat wil niet zeggen dat je verder niks hoeft te weten. De nodige inhoudelijke expertise over het betreffende werkveld, blijft belangrijk.

Willem, bedankt. Gelukkig ben ik niet gek aan het worden!

Veranderen blijft volgens mij mensenwerk waarbij het de kunst is om elkaars eigenaardigheden te begrijpen en te waarderen. Waarom doen mensen wat ze doen en wat drijft hen? Als we die vraag kunnen beantwoorden hebben we een belangrijke sleutel in handen om de organisatie verder in beweging te brengen tot veranderen. In dit tijdperk is snelheid belangrijk maar als je een boom wilt verplaatsen neem je ook de tijd om de wortels uit te graven.

Jan Paul Lottering

Hallo Jan Paul,
.
Mooi beeld van die boom. Iets om te onthouden en nog eens te gebruiken. De spijker op de kop, zoals ik dat in de discussie over "duurzame gedragsverandering" ook al van je heb gemerkt.
.
Met jouw vraag: "waarom doen mensen wat ze doen, en wat drijft hen", met daarbij ook de aanvullende vraag: "en waarom is wat ze doen vaak anders dan zij zich oprecht en ook wel plechtig voornemen", met tenslotte nog de aanvullende vraag: "en hoe zit dat eigenlijk bij mijzelf", ben ik 25 jaar geleden serieus aan de slag gegaan.
Dat was nadat ik had gemerkt dat 'succesvolle' vernieuwingsprocessen waar ik zelf als organisatie-adviseur bij betrokken was geweest, maar ook die van collega's, vaak niet de duurzame verandering brachten die wij en onze opdrachtgevers ervan verwachtten.
.
25 jaar geleden kon ik in de verste verte niet bevroeden, wat deze zoektocht aan de hand van de genoemde vragen, voor mij allemaal in petto had. Dat is trouwens maar goed ook, want dan was ik er waarschijnlijk niet aan begonnen.
En nu weet ik dat ik deze zoektocht voor geen goud had willen missen, ook al heb ik daar wel - meer dan eens - heel anders over gedacht.
.
Het doet me deugd om te lezen dat jij deze vraag nu in deze discussies onder de aandacht brengt.
.
Groet,
.
Lex

Mensen veranderen, omdat ons bewustzijn verandert, dus verandermanagement ondergaat logischerwijs ook verandering. Dat is een niet tegen te gaan proces waarbij we onze kijk op de wereld aan het omdraaien zijn.

Wij hanteren al 10 jaar het Full Spectrum gedachtengoed. Voor onze eigen organisatie-ontwikkeling en die van onze relaties. Full Spectrum is een door een collega van ons, Lars Tjoeng van Flow Consulting, uitgewerkt gedachtengoed gebaseerd op de integrale visie van Ken Wilber. Sluit qua gevoel aan bij wat Lex van Haarlem zegt over synergie door alle gebieden goed af te stemmen. De gebieden zijn echter anders: individu binnen, collectief binnen, individu buiten, collectief buiten. Het maakt niet uit in welk gebied je start met je verandering als je maar in de gaten houdt dat het de andere gebieden direct beinvloedt, omdat ze met elkaar zijn verbonden. Zo binnen, zo buiten. Die congruentie bereiken als bedrijf, dat is waar het de komende jaren over zal gaan.

Verandermanagers zullen meer en meer begeleiders van processen worden en een regisseursfunctie gaan innemen waarbij zij een aantal gebieden en de dynamiek daartussen moeten kunnen overzien en aanvoelen. Derhalve ook zaak dat naast rationele kwaliteiten de sensitiviteit van de begeleider aanwezig moet zijn. Want ook de processen zullen niet meer lineair maar dynamisch / organisch zijn.

Een mooie uitdaging die we met elkaar tegemoet gaan als bedrijfsleven en maatschappij!
Ik vind het heerlijk om op deze manier te mogen werken en wens ons toe dat deze visie zich snel verder zal ont-wikkelen.

Hartelijke groet,
Marjolein Hins
Q-Search

Marjolein,
.
Jij spreekt woorden naar mijn hart. Zo binnen - zo buiten, de vier kwadranten van Ken Wilber, de onvermijdelijke verandering van de rol van de verandermanager, etcetera.
.
Inderdaad een mooie uitdaging die we met elkaar tegemoet gaan als bedrijfsleven en maatschappij!
.
Fijn om te merken dat je me goed aanvoelde, ondanks dat ik andere woorden koos, omdat ik aanhaakte op de bijdrage van iemand anders.
Ik ben benieuwd naar het Full Spectrum gedachtengoed van Q-search en zal binnenkort wel wat gaan surfen.
.
Groet,
.
Lex

Beste Leon,

De TOP-mix spreekt me erg aan. Als je stil staat bij welke veranderingen technologie in de maatschappij te weeg brengen is het idee de moeite waard om organisatieverandering te verbinden aan technologische ontwikkelingen.

Ite Smit

Leon,

Een prachtige uiteenzetting van de (vaak) verstoorde balans tijdens organisatieveranderingen. Erg treffend vind ik de opmerking dat aanhangers van het mensperspectief en IT-projectmanagers zich te eenzijdig richten op hun 'core' kennisgebied en voorkeuren om doelstellingen te bereiken. Het gebrek aan het integrale karakter der dingen leidt vaak tot teleurstellende resultaten. Zelf ben ik actief in de technologische sfeer waarin organisatie- en gedragsveranderingen vooral vanuit technologie worden gedreven.

Vanuit mijn professionele en persoonlijke interesse voor deze problematiek ben ik op dit moment bezig een framework te ontwikkelen waarin technologische en sociale doelstellingen, in geplande veranderingen, synergetisch vorm worden gegeven. Het descriptieve karakter van het framework richt zich in de kern vooral op het vormen van locale/collectieve betekenisgeving. (sociaal constructionisme) De keuze hiervoor ligt vooral in mijn persoonlijke ervaring - dat het ontlenen van gedrag gelegen is in gedeelde betekenisgeving van groepen/individuen. Kortom, wat men als 'normaal' en 'geaccepteerd' beoordeeld (e-mail) komt als gedrag tot uiting.

Het besef bekruipt mij gaandeweg dat de toenemende technische component van organisaties, het speelveld van organisatieverandering wezenlijk zal veranderen. Interessant vind ik daarbij vooral de opmerking van Willem Mastenbroek over het doorbreken of voorkomen van patronen. In de afgelopen jaren heb ik gemerkt dat technologie een onmisbaar hulpmiddel is om bestaande patronen te doorbreken/voorkomen. (creatieve destructie)


Groet,

Elbert

Bedankt voor jullie reacties.

Samengevat zie ik twee soorten reacties:
1. Reacties die het probleem (h)erkennen en verwijzen naar varianten van de TOP-mix of een aanvulling geven op de TOP-mix
2. Reacties die verklaringen geven waarom hier momenteel (veel) aandacht voor is en dat men weet dat er naast menselijke factoren nog andere factoren (organisatie, technologie) zijn.

In denken dat men het wel weet schuilt volgens mij de grote valkuil van de tweede groep reacties. Namelijk de valkuil van overversimpeling en oppervlakkigheid van de werkelijkheid. Je mag aannemen dat als mensen geen ruzie meer maken (gedrag) dan zal er nooit meer oorlog zijn (doel). Vanuit een mensgerichte aanpak zou je dan kunnen sturen op een gedragsverandering: namelijk geen ruzie meer maken. Lijkt toch heel simpel en logisch. Echter zonder het begrijpen van de (historische) context van mensen, het begrijpen van het waarom mensen ruzie maken, is dat volgens mij een kansloze missie.

De TOP benadering onderschrijf ik helemaal als begeleidingskunidige.
Alles staat in verbinding met elkaar. Opdracht organisatie, de mens, de inrichting van het organisatiesyteem, het managementsysteem en de managementvorm en de steeds veranderende omgevingsfactoren.
De eenzijdige benadering dat de mens weerstand heeft is te klein en ook een mooi manipulatie en machtsysteem voor leidinggevende. Dat betekent dat je niet hoeft te kijken hoe je zelf handelt en kijkt waar de gedeelde verantwoordelijkheid voor de verandering ligt zowel bij de professionals als het managment.

Oplossingen om deze benadering te veranderen kan het handelingsgericht onderzoek zijn. Door deze wetenschappelijke onderzoeksvorm wordt de verbinding gezocht tussen onderzoek naar de problemen en het vinden van instrumenten waarmee gehandeld kan worden. De professionals zijn medeonderzoeker en medeverantwoordelijk voor de uitkomsten. Waardoor organisatieverandering gedragen wordt en een verbinding wordt gelegd tussen knelpunten. mens, teams, organisatie , management. De methodologie van dit soort onderzoek is de interpretatie van taal en het onderzoeken van de werkelijkheid rond het knelpunt. Hoe dit door een ieder gezien en verstaan en beleefd wordt. Daardoor ontstaat er inizicht in elkaars overtuigingen en wat de knelpunten in het organisatiesysteem zijn. Door samen instrumenten te ontwikkelen die als oplossing werkzaam worden met een tijdpad kan het verankerd worden in het organisatiesysteem. Daardoor haal je psychologiseren van gedrag van mensen uit de organisateverandering.
Het management is ook onderdeel van gedrag van de professionals van de organisatie. Daardoor kan er kontact en vertrouwen ontstaan met minder veroordeling en ruimte voor de verschillende karakters ven ieder mens. Machtsverhoudingen blijven bestaan maar worden daardoor doorzichtiger en inzichtelijker.

Vriendelijke groet
MKB Cornelia Biermans