Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Dank voor deze krachtige bijdrage en de oproep tot bezinning.
Ik zie rond mij heen dat die bezinning al wel plaats vindt.
Kijk naar een magazine als Slow Management, dat oproept tot een einde van het Tayloriaanse (mechanische) tijdperk en mensen laat zien dat het ook anders kan. Die inzichten roepen ook op tot bezinning.
Ik zelf loop toch vaak vast op de term Verander(management). Wij hebben hier een vak en vakgebied van gemaakt, waar vele studies aan worden gewijd en ook vele artikelen over worden geschreven.
Maar, verandering brengt niks nieuws! De ingrediënten worden immers niet gewijzigd, we passen alleen het kookproces aan. Misschien dat de smaak uiteindelijk anders is, maar het resultaat zal zeker niet vernieuwend zijn.
Elke keer als ik daar weer over nadenk, zeg ik tegen mijzelf. Ik stop met de term Veranderen en Verandermanagement. Vanaf nu ga ik het Ontwikkelen noemen.
Ontwikkelen houdt de gedachte in zich dat er iets nieuws wordt toegevoegd en op basis daarvan ook iets nieuws wordt gecreëerd.
En als ik dan steeds lees over alle worstelingen die zich voordoen in verandertrajecten, in veranderen, dan denk ik. Misschien start hetgeen wij willen bereiken, de bezinning waar jij om vraag wel gewoon met het stoppen met Veranderen en het starten met Ontwikkelen.
Als we dat nu eens met elkaar gaan afspreken. We stoppen met Veranderen en we starten met Ontwikkelen. Eens kijken of wij na deze overstap weer zoveel aandacht en energie moeten steken in het bestuderen van dit vakgebied en het benoemen waarom zaken niet zo gaan als dat ze bedoeld zijn.
Ideeën en opvattingen over hoe het beste te ontwikkelen veranderen ook voortdurend. Dan praten we vanaf nu over het ontwikkelen van het ontwikkelen :-)
Gelukkig zijn we inderdaad niet de enigen die zien dat het anders moet. De manier waarop wordt nog wel verschillend tegen aan gekeken. Helaas is het over het algemeen nog niet zo ver dat het zittend management dit ook beseft. De kunst is om die te bereiken en daarmee in gesprek te komen.
1 voor 1, manager voor manager, in beweging krijgen tot het een beweging wordt. Lijkt me prachtig!
Wat een feest van herkenbaarheid! Zelf werk ik bij de overheid en idd het wiel wordt daar te vaak opnieuw uitgevonden! Bedankt voor je heldere blik op managen.
Ik doel hier op de ontwikkeling van bewustzijn. Voor het ontwikkeling of groei van bewustzijn zal je altijd iets nieuws toe moeten voegen.
En let wel - ik spreek niet in oordelen. Geen oordeel aan bestuurders, managers, mensen.
Ik ben zelf manager. Ben op het zelfde punt begonnen, maar het op een bepaald punt Ontwikkeling verkozen boven verandering.
Daar ligt ook de crux. Je kan pas iets zien, als je weet hoe je moet kijken. Als je nog niet weet hoe je moet kijken, zul je jezelf eerst moeten ontwikkelen.
Helaas, veranderen zal je daar niet bij helpen.
Het gaat me er om hoe we nu al jaren proberen ons aan te passen, zaken te verbeteren, scherper te worden. Allemaal zaken die onder de noemer veranderen worden hangen. Feitelijk is de continue zoektocht naar hoe kan het beter, hoe kan het voordeliger een ontwikkelproces, omdat ontwikkeling meer staat voor continuïteit en verandering meer met een schok geassocieerd wordt.
Hoewel er altijd situaties kunnen optreden die tot een schoksgewijze aanpak nopen, is het ideaal natuurlijk de situatie van continue aanpassing. Wil je die situatie kunnen bereiken, zal er vermoedelijk eerst nog wel iets moeten gebeuren. Daar schrijf ik over. Een drastische verandering in denken. In het denken dat alles, ook bij mensen, maakbaar is. Dat fouten voorkomen kunnen worden. Dat we alles in de greep kunnen houden. Dat als we maar regels stellen het probleem zich niet meer zal voordoen. Dat managers moeten duwen en trekken om zaken voor elkaar te krijgen. Dat managers de belangrijkste mensen in een organisatie zijn. Het mensbeeld en het beeld van onderlinge verhoudingen zal grondig op de schop moeten. De illusies van maakbaarheid moeten onderkend worden.
Bezinning, gevolgd door loslaten en dan op een veel meer mensgerichte wijze met elkaar verder, dat is wat ik bedoel.
Interessante discussie!
Tegenwoordig worden mensen inderdaad vaak alleen als kostenpost gezien. Terwijl het uiteindelijk je belangrijkste kapitaal is. De meeste mensen willen hun werk graag zo goed mogelijk doen, maar worden onvoldoende gefaciliteerd. De tijd van managers wordt vaak opgeslokt door zaken die de inhoudelijke kant van het werk , de “harde kant”, betreffen en hollen van de ene vergadering naar de andere vergadering. Veel managers zijn ooit manager geworden omdat zij goed waren in hun werk, zo niet de beste (het beste jongetje van de klas) en hebben (te) weinig oog voor de menskant. Andere managers stromen vanuit hun opleiding op een bepaald managementniveau in en hebben sowieso onvoldoende werkvloerervaring.
Veranderen in dergelijke situaties is doorgaans moeilijk. Mensen willen weten waar ze aan toe zijn: een duidelijk afgebakend speelveld, waar binnen ze hun werkzaamheden kunnen uitvoeren. Zonder dat die van te voren helmaal uitgekauwd zijn, want dan wordt de mens een machine. Geef mensen de ruimte om hun werkzaamheden (deels) zelf in te vullen, geef ze aandacht, communiceer goed, geef ze erkenning, wees duidelijk en transparant en bovenal, geef mensen vertrouwen. Zij weten vaak wat het beste is in hun werk, dus sta daar voor open. Niet onbelangrijk (maar vaak ‘vergeten’): betrek ze bij het veranderingsproces.
Reguliere veranderingsprocessen (het tweede deel van het woord zegt genoeg) richten zich voornamelijk of uitsluitend op de procesmatige kant waarbij de “mens” niet of nauwelijks aan bod komt. Betrek je mensen bij een verandering en vraag je ze om hun inbreng, dan is de slagingskans van een verandering veel groter. Zo wordt veranderen niet de zoveelste moeizame missie, maar wordt een verandering een door de “mens” gedragen verbetering.
Frans Broekman & Henk Kikkert
VerbeterVisie