Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Wat is dat voor verandertraject waardoor in 1 klap een verlieslatende onderneming weer winstgevend wordt. Wat was dat voor aanpak? Daar kunnen we van leren.
Zoals jij schrijft, 'lastig te duiden maar intrigerend voor het vak verandermanagement'.
Intrigerend zijn ook de basisvoorwaarden die je vermeldt .
Ik denk dat een opbouw van de organisatie in de vorm van teams die zicht hebben op resultaat en klant ook enorm kan helpen in zo'n traject.
Wat was jouw ervaring bij deze casus?
Lastig vind ik het om maar zo even de succesfactoren op te sommen. Terecht heb je het, wat mij betreft, over basisvoorwaarden en 'de opbouw van de organisatie'. Daar waar Buurtzorg is gegroeid van 1 team naar inmiddels 900, werd er hier gelijk met een kleine 200 teams gestart. Zoals je bij het uitrollen van een kunstgrasveld eerst een stevig fundament aanlegt, is dat hier ook gebeurd. Het fundament van de hele organisatie moest gelijk kloppen. Dankzij de hulp van (1) Buurtdiensten, (2) de achterkant van Stichting Buurtzorg en (3) de automatisering van Ecare stond de organisatie in één keer stevig en was letterlijk 'doordacht'.
.
Bestaande organisaties kiezen begrijpelijk vaak voor een meer organische aanpak, maar daardoor ontstaan er inconsistenties: veel organisaties beginnen met zelfsturende teams, maar laten dan de rest van de organisatie op 'de oude wijze' hun gang gaan. Dat werkt niet echt lekker.
.
Door te werken met teams aan de voorkant, moet m.i. ook rest van de organisatie (de ondersteunende diensten) meebewegen. Door de introductie van zelfsturing of zelforganisatie verander je immers de besturingsfilosofie van een complete organisatie. Het stuur komt immers meer aan de voorkant van de organisatie te zitten. Zelden merk ik dat men dat voldoende onderkent. Zelfsturende teams is vaak te veel een project op zich. Men 'implementeert' zelfsturing daardoor vaak binnen de bestaande centralistische besturingsfilosofie.
.
Heb ik daarmee je vraag beantwoord?
De basisvoorwaarden voor EN grotere autonomie EN goede sturing vind ik bijzonder belangrijk. Als deze 'context' niet klopt dan stranden goede bedoelingen onherroepelijk.
Ik heb het idee dat jouw reactie samen met de basisvoorwaarden die je in het artikel noemt een goed idee geven. Mij rest nog één vraag. Jij noemt de 200 teams en de deugdelijke automatisering van Ecare. Betekent dat ook dat elk teams automatisch geïnformeerd werd over het eigen resultaat? Zicht op de eigen resultaten vind ik een belangrijke stimulans.
Daarmee bedoel ik niet een bureaucratisch systeem van een veelheid aan indicatoren maar een simpel overzicht van punten die het team en de vakmensen zelf eerlijk en belangrijk vinden.
Zeker, aan de ene kant is het 'beyond budgeting' (zonder planning & control cyclus) en zonder management-informatie-systeem. Er zijn immers geen managers bij deze vorm van zelforganisatie/sturing door teams. Aan de andere kant hebben de teams wel een dashboard, net als bij het autorijden, om het hier & nu goed in de gaten te houden. Daarmee kunnen ze letterlijk in het hier & nu zelf sturen op basis van de meest actuele informatie. Volslagen leken doorgronden inderdaad gelijk dit dashboard, zijn razend enthousiast over de transparantie en daardoor kunnen ze hun werk prima zelf beoordelen (self-management): zijn we 'op de goede weg'?
Groet,
Jaap
De volgende 2 zinnen in jouw reactie spreken mij aan:
1. "Volslagen leken doorgronden inderdaad gelijk dit dashboard, zijn razend enthousiast over de transparantie en daardoor kunnen ze hun werk prima zelf beoordelen (self-management)".
En over het dashboard:
2. "Daarmee kunnen ze letterlijk in het hier & nu zelf sturen op basis van de meest actuele informatie".
Deze casus is een mooie demonstratie geworden van de basisvoorwaarden voor meer zelforganisatie. Het gaat om toegankelijke en eenvoudige zaken die in tal van organisaties vaak ontbreken. Dan wordt het gepraat over menselijke maat, betrokkenheid, meer verantwoordelijkheid en zelfsturing al gauw leeg geleuter. De remedie ligt voor de hand: stap voor stap deze zaken realiseren en leren van de voorbeelden. 'De wijsheid zit in het doen!' Ik denk dat het Kennisfestival 'Rijnlands Organiseren' daar zeker aan heeft bijgedragen.