Teamleden die elkaar coachen kunnen een zelf-sturend team een boost geven. Vereist echter wel dat de teamleden vaardig zijn of worden in het coachen, anders werkt het (letterlijk) niet.

Vraag: Wat kan een organisatie doen om coaching te stimuleren en mogelijk te maken? En daarmee een cultuur te creëren waarin medewerkers elkaar helpen en beter samenwerken?

@BenLinders

Beste Ben

Interessante vraag. M.i. is het stimuleren van een groeimindsetcultuur daarbij essentieel, en in het verlengde daarvan een cultuur waarin deliberate practice of intentioneel oefenen normaal wordt gevonden.

Een groeimindset betekent dat je ervan uit gaat dat, ongeacht waar je nu staat, je altijd beter kan worden en dat inspanning en oefening noodzakelijk is om daadwerkelijk te verbeteren. Een groeimindsetcultuur heeft drie belangrijke voordelen: leren van successen en van fouten wordt plezieriger, samenwerking verbetert en de prestaties verbeteren daadwerkelijk.

Het experiment in dit artikel is een manier om in teams een groeimindset te stimuleren. Daarnaast kunnen medewerkers en managers veel doen om een groeimindsetcultuur te creeren en de nadruk te leggen op intentioneel oefenen als noodzakelijk om te verbeteren. Bijvoorbeeld: managers kunnen een groeimindsetcultuur stimuleren door het type feedback dat ze geven (als iets goed gaat en als iets fout gaat) en blijken effectievere managers te worden als ze zelf een groeimindset hebben.

Zie ook bijvoorbeeld:
1. http://marketing5.net/download.php?id=23368
2. http://progressiegerichtwerken.com/progressie-door-intentioneel-oefenen/
3. http://progressiegerichtwerken.com/complimenten-die-progressie-stimuleren/
4. http://progressiegerichtwerken.com/tien-tips-om-een-groeimindset-bij-jezelf-te-stimuleren/
5. http://artikelencoertvisser.blogspot.nl/2011/06/het-ontwikkelen-van-een-groeimindset.html

met vriendelijke groet

Gwenda Schlundt Bodien

Beste Gwenda,
Hartelijk dank voor je interessante artikel en methodiek. Het is een speelse manier om iedereen van een team bij het groei en innovatieproces te betrekken. Ik ben benieuwd naar je ervaringen met het model.
Ik had een vraag: Waarom heb je gekozen om eerst te starten met de focus op fouten en dan pas op de successen?

Er komt steeds vaker naar voren dat de focus op behaalde successen, kwaliteiten en hetgeen je leuk vindt om te doen meer ruimte geeft voor verandering. Je geeft het zelf ook al aan in je artikel:" Het blijkt dat een positieve innerlijke werkbeleving direct gerelateerd is aan betere performance. Als de innerlijke werkbeleving positief is, zijn mensen creatiever, productiever, betrokkenen en collegialer"

Het zou interessant zijn om eens met de bril van "appreciative inquiry" of de waarderende aanpak naar het model te kijken. Hiermee activeer je een team direct in de positieve mindset en komt men vaak tot creatievere en constructievere oplossingen.
Wie weet verandert dit de stappen in je aanpak. Ik werk zelf veel met waarderend leiderschap en kan je het echt aanraden. Via de onderstaande link kan je meer info over deze aanpak vinden.

http://ampect.nl/trainingen/waarderend-leiderschap-1/

Vriendelijke groeten,
Maaike van der Velden
@ampect

Beste Maaike

Bedankt voor je leuke reactie. Geeft me direct aanleiding om nog iets te verduidelijken: de schijf van zes geeft geen voorschrift bij welk aspect het team zou moeten beginnen, dat hangt af van waar het team mee aan de slag wil. In sommige teams is het leren van fouten onderbelicht en in andere het leren van successen, bijvoorbeeld. Dit zelfcoachingsexperiment en de andere 13 zelfcoachingsexperimenten in het boek Progressie door zelfcoaching zijn allemaal sterk gebaseerd op de progressiegerichte of oplossingsgerichte aanpak (die wel wat raakvlakken heeft met appreciative inquiry).
Meer informatie over progressiegericht werken is hier te vinden: www.noam.nu

met vriendelijke groet, Gwenda Schlundt Bodien