Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Maar, ik denk dat de inhoud kan slaan op een organisatie die samen werkt aan de resultaten van het bedrijf. De teambuiliding heeft hier dus al plaats gevonden.
Eerst dan kun je je focus naar buiten leggen om daarmee de klant aan te spreken.
Een bedrijf waar echter de medewerkers alleen voor zichzelf werken, zo min mogelijk werk naar zich toe trekken en zeggen dat e.e.a. beter door je collega opgepakt kan worden omdat dat ZIJN VERANTWOORDING is, is nog niet rijp voor training naar buiten gericht.
Dit zal hoogst waarschijnlijk resulteren in de klant verwijzen naar zijn/haar collega. Uiteindelijk zal de klant zich van het kastje naar de muur gestuurd voelen en weglopen naar een ander bedrijf.
Wellicht kan teambuilding of klantgericht werken afhankelijk gemaakt worden van de kwaliteit van de eigen organisatie. De manager moet het team coachen.
Misschien is dit een vervolgcursus voor managers die hun team al voor elkaar hebben?
.
Een verademing om dit artikel te lezen.
Inderdaad, zo 'moet' het en zo kan het, ofschoon het niet eenvoudig is om in de wereld van het geijkte teamgeest-denken de geschetste werkwijze als een nieuwe tweede natuur te ontwikkelen. Maar dat terzijde.
.
Toch roept het artikel een paradoxale vraag bij me op. Ik zie mezelf als een uitgesproken voorstander van werken aan bewustwording, zelf-kritiek, etcetera. Oftewel de weg naar binnen toe, 'moet' wat mij betreft, als het even kan, maar niet onbelicht blijven.
.
Heb ik het dan over een andere (wenselijke) "binnengerichtheid" dan de (onwenselijke) "binnengerichtheid" waarover Marc Oskam spreekt? Ofwel, is het met het begrip "binnengerichtheid" een kwestie van context. Net als in de zinnetjes: "ik zit op de bank" en "mijn geld staat op de bank"?
Dit neemt niet weg dat ik graag willen blijven bouwen aan een open en professioneel team dat zijn grenzen kan overschrijden.
Voor wat betreft de laatste zin van Lex van Haarlem zou ik die willen aanpassen in:
"ik zit op de bank" en "mijn geld stond op de bank".
Ik herken veel in dit stuk, en heb een aantal deze fases doorlopen met mijn team.
Rollen benoemen, paperless vergaderen. Aan elkaar uitleggen wat we allemaal voor elkaar gaan betekenen. Plannen schrijven, stage lopen bij onze klanten etc
Helaas, begrijpen mijn collega-managers niet wat dit inhoud.
Het sturen op werk en inhoud is anders dan het sturen op cijfers en verlangt een ander soort management. Maar ook een andere attitude van de mensen waar mee je werkt. Kortom, een omslag van denken en doen.
Niet de mensen moeten op training, maar de managers. Zelf heb ik vele dagen op de hei gezeten, om daarna veel mooie gesprekken en voornemens te zien stranden in schoonheid. Dit heeft te maken met de gelaagdheid die we instand houden.
De manager moet afdalen naar de werkvloer en niet om dat hij door een MT gestuurd wordt, maar uit belangstelling voor zijn mensen en niet voor de cijfers. Een creatieve manager zal altijd eerst naar de verbeterpunten van zijn mensen luisteren en daarna samen gaan werken aan oplossingen. Het overtuigen van zijn collega managers is in veel gevallen lastiger het wordt meestal beleeft als "dus ik doe het verkeerd? ".Dit lijkt op het zelfde mechanisme als bij de werkvloer, veranderen doet soms pijn. Juist de collega manager zal gecoached moeten worden. Zonder te vervallen in het opleggen van het nieuwe/anders managen. Stel je socratisch op, dit zal al vele deuren openen. Het is voor managers vaak confronterend om ineens niet meer over de cijfers te gaan praten, maar te spreken met de mens achter die cijfers.
Ik ben een groot voorstander van het bovenstaande, al is er veel beweging voor nodig om dit duurzaam te implementeren.
Erwin Molenaar
Teamleider support en decentraal beheer VUmc
en zoekt een andere uitdaging
Ik spreek liever van teamontwikkeling of teamcoaching. Als je daarvoor het ontwikkelingsmodel van Tuckman gebruikt (met de M-fase voor Maturity, volwassenheid van het team), dan worden de nuances zichtbaar.
Om de resultaten te verbeteren (teamontwikkeling is een middel, geen doel!), gaat een groep mensen door forming (m1), storming (m2), norming (m3) en performing (m4) -eventueel nog adjourning (afscheid nemen).
Kern van deze ontwikkeling is dat mensen die elkaar het meest nodig hebben als eerste beter gaan samenwerken. Meestal dus eerst de aandacht op het team zelf in fase M1 en M2, daarna ontwikkelt het team zich verder om ook beter te interacteren met de andere afdelingen (m3) en de organisatiecontext (m4). Tweede kernpunt is dat dit 'psycho-logisch' is. Ook bij Covey's seven habit's zie je dat de 'overwinning op jezelf' (eerste drie habits), voorafgaan aan de 'overwinning op de buitenwereld.' De meeste mensen willen zich eerst geborgen en veilig voelen, voordat ze naar buiten treden. Vanuit een basis verder kijken. Vandaar dat teambuilden wel een leuke start kan zou kunnen zijn voor teamontwikkeling, maar zeker niet het einde.
Marc Oskam raakt hier een punt waar we in ons dagelijks druk zijn erg vaak aan voorbij gaan: Wat levert een goed draaiend team op inrelatie met onze eerste taak: Het zodanig bedienen van onze klanten, dat deze tevreden zijn en onze organsiatie 'winst' oplevert.
Lang niet altijd is een hecht team (elkaar de hand boven het hoofd houdend) een goed middel voor het ultime doel. Als we de vraag 'wat is het belang van mijn taak, onze organisatie voor de klanten, afnemers. gebruikers" vaker zouden stellen, zou er veel beter zijn georganiseerd. Ons onderwijs, ambtelijke organisaties, banken... blijken sterk naar binnen gericht. De betekenis van al onze inspanningen, moeten we blijven afmeten aan de externe waarde. Dit artikel onderstreept dat nog eens heel duidelijk.
Udo Lock, 04112009
In reactie op W.G.Schouten wil ik uit eigen ervaring aangeven, dat met elkaar werken aan een doel, inspiratie en teamgeest ontstaat.
Met z'n allen bezig zijn in de richting van wat je wilt bereiken, geeft meer building' dan met elkaar te richten op de verschillende teams en het teamproces.
In een werkteam willen betrokken zijn, maakt dat mensen beter. Dat willen we toch allemaal.
.
Toen ik de slotzin van Sjef Robroek las, schoot ik in een 'bulder-lach' die mij deed denken aan de onweerstaanbare humor en slotzinnen van Statler en Waldorf, de mannetjes op het balkon van de Muppetshow (zie weblinks). Bedankt, Sjef!
.
WEBLINKS
.
[1] Wie zijn Statler en Waldorf?
http://nl.wikipedia.org/wiki/Statler_en_Waldorf
.
[2] Filmpje: Statler en Waldorf over middelmatigheid
http://www.youtube.com/watch?v=14njUwJUg1I
.
[3] Filmpje: Statler en Waldorf voor de liefhebbers
http://www.youtube.com/watch?v=SK6TVqbsKVk&feature=related
dank voor het artikel. Teambuilding kan naar binnengerichtheid tot stand brengen. Helemaal mee eens. Dit komt mijns inziens omdat teambuilding los van de context en doelen van de organisatie wordt georganiseerd.
Zoals zo vaak gaat het niet louter om de vorm maar om inhoud en vorm. Louter de vorm workshop hoeft niet veel op te leveren, maar als je de vorm goed weet te combineren met de inhoud, is teambuilding zeer waardevol.
De inhoud en de vorm van de workshop bepaalt de naar binnen gericht of de externe gerichtheid.
Om een naar buitengerichtheid te behouden dient elke teambuilding te voldoen aan twee elementen:
1. creëren van een gemeenschappelijke drive. Waar moet het gemeenschappelijke over gaan? Het gemeenschappelijke betreft wat je met elkaar wilt bereiken en hoe je het wilt doen. Oftewel de visie en het plan. Als de visie van de afdeling of de organisatie helder is en er een goed plan bestaat om de visie te realiseren is een eerste stap gezet voor effectieve samenwerkend team.
2. communicatie op basis van vertrouwen: Om goed binnen een team samen te werken is vertrouwen in elkaar van essentieel belang. Dit vertrouwen ontstaat door respectvol met elkaar om te gaan. Een team bestaat uit individuen die met elkaar moeten samenwerken. Goede samenwerking ontstaat door onderling respect, zowel in woorden als in daden.
Mijn stelling is dat elke teambuilding die bovenstaande elementen in zich heeft, kan bijdragen aan naar buiten gerichte attitude
met groet
Guido
Heb met deze aanpak zeer goede ervaringen en is heel effectief wanneer je organisaties gaat professionaliseren en reorganiseren. Deze manier van werken leent zich prima wanneer je gelijktijdig op meerdere fronten verbeteringen en veranderingen wil doorvoeren en draagvlak en doorlooptijd cruciaal zijn. Velen kunnen daardoor een bijdrage leveren, zij het in verschillende vormen. Toegevoegde waarde staat dan opeens los van dienstjaren en dat is voor sommigen wennen.
Daarnaast biedt het een geweldige mogelijkheid om de groei van individuen te stimuleren maar ook om vast te stellen waar mensen staan en waar zij zich verder in moeten ontwikkelen. Je vraagt mensen in teams en geeft hen een kans omdat ze ernaar vragen of omdat je vind dat ze wel eens iets extra's mogen laten zien. Sommigen pakken de kans met twee handen aan, trekken verantwoordelijkheden naar zich toe en maken er een succes van waardoor je wat ingedutte senior medewerkers ziet opbloeien en jongere medewerkers een snelle groei doormaken. Voor anderen gaat het soms allemaal wat te snel.
Ik ben ervan overtuigd dat met het minder hierarchisch worden van organisaties dit een uitstekende manier is om de energie en kennis van mensen optimaal te benutten.
.
Teambuilding versterkt schakels in de keten, de schakels vertegenwoordigen afdelingen en de afdelingen (teams) verzorgen een deel van de procesgang.
Een proces of onderdeel daarvan is niets anders dan 'gevriesdroogd gedrag'.
Wat Marc Oskam hier heel mooi beschrijft is het bewijs dat je afdelingen (teams) dus niet hun eigen aandeel in de procesketen moet laten 'vriesdrogen'. Het risico van "wij zijn hartstikke gaaf en de rest zijn allemaal eikels" is niet ondenkbaar en de praktijk bewijst dat maar al te vaak.
De essentie is dus dat je gedrag moet 'accorderen' voordat je het vriesdroogt en dat kan alleen als je alle betrokkenen laat deelnemen aan dat 'accorderingsproces'. En dat is precies wat Marc hier beschrijft.
Afhankelijk van welk deel gevriesdroogd moet worden haal je andere mensen erbij. Heel mooi.
Het gaat dus niet zozeer om 'binnen' of 'buiten', maar om de essentie namelijk dat 'het weten' niet besloten ligt in de alwetendheid van slechts een afdeling (team) maar kris kras door het bedrijf.
En suggestie voor een ander woord; CrowdSourcing Change en de energie spuit eruit!!
Ander inzicht: wat is een team?? Kennelijk dus niet DE AFDELING!! Dat is een stukje (nederlandse?) interpretatie. Het zijn twee compleet verschillende woorden.
Grappig om te zien welke reacties het losmaakt; de teamcoaches zijn upset en schieten in de verdedigende houding, de verandermanagers gaan direct andere modellen ertegenaan gooien. Want ja, we zitten allemaal wel op de een of andere manier met onze navel vast.... dat geldt ook voor veranderaars ;-)
Erik Dirven, Kianga
Het is een inspirerend artikel hoe een team van M3 naar M4 te ontwikkelen (zie ook reactie Manu Busschots) En dat is verfrissend omdat het onderkennen dat M3 geen eindfase is, juist voor het M3 team zo moeilijk te zien is.
Evelien Beentjes
www.persoonlijkecoach.info
Ik begrijp wat u duidelijk wilt maken. Ook kan ik me vinden in uw visie op organisaties en organisatieadvies. Toch heb ik moeite het artikel te volgen omdat u enerzijds toch spreekt over de manager en ZIJN team en tegelijkertijd spreekt over het zoeken naar nieuwe inzichten en teamleden buiten het team. Ik verwijs graag naar mijn visie op organisaties, zoals aangegeven op www.organisatieontwerp.com.
Daarin geef ik als eerste aan dat het zaak is te zoeken naar de goede samenstelling van het team. Vervolgens moeten teamleden zich inzetten voor het team door hun specifieke vaardigheden te onderhouden. Voor dat laatste is mijns inziens inderdaad een naar buiten gerichte orientatie vereist. Wanneer we een vergelijking maken met een voetbalteam zal de achterhoede-speler zich moeten spiegelen aan andere achterhoede-spelers buiten zijn eigen team. Door zich daarop de orienteren zal hij zijn waarde voor het team behouden.
Tegelijkertijd moet hij zich inzetten voor zijn teamleden en zoeken naar die vorm van samenwerking die het beste resultaat oplevert.
Ik zie uw naar binnen en naar buiten gerichte orientaties als de balans tussen resultaat- en taakgerichtheid. Alleen een team kan resultaten bereiken en teamleden moeten zich optimaal toerusten om van toegevoegde waarde te zijn voor het team.
Ik stel in de praktijk vast dat managementteams op het hoogste niveau veelal verkeerd zijn samengesteld. Vooral binnen overheden zijn de managementteams "boekhouder-zwaar". Indien een dergelijk team zich niet laat leiden door signalen van buitenaf is het bedrijf gedoemd te falen.
Kortom, volgens mij bedoelen we hetzelfde. Toch...?
Ook ik ben gecharmeerd van het artikel. Lezing van het artikel en de reacties roepen een vraag bij mij op. Graag vraag ik om jullie mening...
Ik werk in het onderwijs en ben groot pleitdrager van 'competentiegericht management'. In oud-Hollands: de juiste mensen op de juiste plekken zetten. En het gaat mij niet eens zozeer om de beheersing van de gewenste vaardigheden bij mensen, maar eerder om de (kennelijke) geschiktheid om deze vaardigheden te kunnen aanleren. In oud-Hollands: talent hebben. En een projectteam stel je samen op basis van dat talent. Dat is niet anders dan wanneer een voetbalcoach zijn elftal samenstelt uit het aanbod van talenten dat hem ter beschikking staat.
In het kader van teambuilding wil ik jullie graag een vervolgvraag voorleggen n.a.v. de reactie van Guido. Hij spreekt over respectvol omgaan met elkaar.
Vandaag werd in een teamvergadering met ca. 12 collega's er één uitgelachen door een deel van de aanwezigen, nadat hij refereerde aan zijn 25-jarige ervaring.
Ik vond het nodig om na het tumult op te merken dat ik dit geen goede manier vind om met elkaar om te gaan; dit slaat elke kans op originaliteit dood. Ik putte daarbij uit eigen ervaring: hoongelach werd eens mijn deel nadat ik had aangegeven dat ik niet wist hoe ik met een probleem om moest gaan. Ik voelde mij daar vreselijk onder.
Mijn vraag is nu (en please log even in om te reageren): denk jij wat ik denk: in een cultuur waarin dit (uitlachen) gewoon wordt, krijgen de hardste lachers altijd het gelijk aan hun kant? Immers, als je tegen hun menig in gaat, wordt je uitgelachen. En wie wil dat nou?
Of geldt deze gedachte alleen in de fase van een lerend team? In teams waar ófwel geleerd moet worden wat men aan elkaar heeft, ófwel wat de richting wordt waarin het team zich zal moeten ontwikkelen?
Ik hoop dat mijn vraag je raakt en zelfs tot het geven van een reactie beweegt!