Dirk-Jan,

Hoopgevend dat de overheid ruim 60 jaar na dato opnieuw het Kan Ban wiel uitvindt. Was in de industrie al drie generaties operationeel. Nu nog het testen laten gebeuren door juist NIET deskundigen . . .

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant

Dirk-Jan benoemt de voor mij grootste reden voor falende "ICT-projecten". Verandering die door een (interne) leverancier wordt opgedrongen (push) zal maar heel zelden succesvol zijn. Helaas is dit nog steeds de praktijk en wordt binnen de overheid zelfs aangemoedigd door de versterking van de CIO rollen en door de CIO/ICT gestuurde Gateway reviews. Zie ook mijn commentaar op het ICT programma van de politie: http://www.managementsite.nl/21651/ict-internet/falende-ict-projecten.html dat in essentie vergelijkbaar is met het artikel van Dirk-Jan. Alleen duid ik dan op PRINCE2 voor besturing, opdrachtgeverschap en omgevingsmanagement in plaats van het meer operationele SCRUM voor het bouwen van ICT systemen. Maar de essentie is dezelfde.

Er is dus nog een lange weg te gaan. Uitgaan van een sturende rol door de vraagkant (pull) is inderdaad het antwoord. Deze kennis zou vooral bij de overheid aanwezig moeten zijn door methodes en trainingen, maar wordt nog onvoldoende gebruikt, zie http://www.projectenmanagen.nl/gastcolumns/prince2-bureaucratisch

Het succes zit hem niet in scrum of welke methode dan ook, Dirk-Jan. Uit evaluaties en publicaties blijkt dat bij agilemethoden zoals scrum veelal dezelfde fouten worden gemaakt als bij de klassieke watervalmethoden.

Het succes van je casus zit hem volgens mij in:
1. Voor wat betreft het resulaat is er een duidelijke afstemming en verbinding tussen technologie, organisatie en personen;
2. Voor wat betreft het proces om te komen tot het resultaat is er samenwerking tussen de mensen die de verandering initieren en de mensen die de verandering dienen eigen te maken.

Succes garanties bestaan niet, maar onderzoek wijst uit dat als aan bovenstaande 2 voorwaarden wordt voldaan een beter resultaat wordt bereikt.

Een paar conclusies uit een van onze artikelen en die betrekking hebben op bovenstaand artikel:

"Niet alle oorzaken van slecht lopende projecten liggen aan de opdrachtgevende kant, maar als het vak van opdrachtgever onvoldoende professioneel is ingevuld, moet het wel misgaan met het betreffende project. De manager die de rol van opdrachtgever vervult, is een belangrijke kritische succesfactor, maar blijkt in de praktijk de zwakke schakel te zijn.

Bij bestuurders is er veel aandacht voor het verbeteren van de kwaliteit aan de uitvoerende (opdrachtnemende) kant. Meer aandacht van bestuurders is gewenst aan het verbeteren van de kwaliteit aan de opdrachtgevende kant. Een relatief kleine investering die leidt tot een aanzienlijk beter rendement. Temeer daar een projectmanager meer gericht is op efficiency en een opdrachtgever juist op de effectiviteit. Een opdrachtgever is dan goed in staat te werken aan de noodzakelijke vertrouwensrelatie met zijn opdrachtnemer.

Te weinig energie in de eerste fase van het proces, de business case, zal tot gevolg hebben dat er geen goede basis is voor een goede regievoering. Dit zal ongetwijfeld leiden tot veel (negatieve) energie tegen het einde van het project om de schade te beperken en te herstellen. Beter is het om de juiste balans te vinden in de inzet van een opdrachtgever vóór, tijdens én na het project."

Zie voor meer achtergrond informatie http://publicaties.eestum.eu/Publicaties/overzicht/Artikelen/2011/7/8_het_belang_van_goed_opdrachtgeverschap.html

Mooie casus, Dirk-Jan, en wat een zinnig commentaar over de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer die elkaar in een fatale omklemming houden.
Laten we nog een stapje verder gaan.
Als we projecten die lukken vergelijken met projecten die mislukken, komen we meestal tot de conclusie dat de bestuurder(s) die het initiatief heeft genomen de opdracht voor de uitvoering al heeft verstrekt terwijl de betrokken partijen (en dat zijn vaak de professionals die de werkelijke diensten naar de samenleving realiseren) er nog niet uit zijn wat en hoe er zou moeten gebeuren. Mooi voorbeeld is het EPD, waar de NSOB zojuist een diepgaande studie over heeft gepubliceerd, zie
www.nsob.nl/2012/02/het-epd-lessen-voor-de-toekomst/
En wat blijkt: een paar maanden nadat het Ministerie van VWS is gestopt als Opdrachtgever van het hele traject, hebben de betrokken partijen zelf een oplossing bedacht voor het regionaliseren van de informatie-uitwisseling, waarbij ook de privacy en het beheer van de infrastructuur is meegenomen. Probleem opgelost.
Als men 10 jaar geleden zich niet als Opdrachtgever, maar als Netwerkbestuurder had opgesteld, hadden we deze oplossing veel sneller en voor een fractie van het geld wat er nu aan is besteed (300 miljoen) gerealiseerd.
Conclusie: bestuurders, toon leiderschap om initiatieven in een complexe omgeving met betrokkenen te ontwikkelen, en probeer je er niet snel van af te maken door de zaak uit te besteden en Opdrachtgever te worden. Dan ga je problemen uitbesteden die je niet begrijpt, en dat werkt niet.
Want laten we wel wezen: het zijn de betrokken partijen die de diensten aan de klanten en de burgers leveren, en staan zowel Opdrachtgever als Opdrachtnemer daarbij gewoon aan de kant.

Dank voor al jullie reacties. Onderstreept dat we niet vanuit macht moeten denken, maar vanuit de concrete behoefte. Want als je zorgt voor het belang van ieder mens, dan zorgt dat doel heus wel voor zichzelf!

Er zijn geen ICT projecten tenzij je een ICT-er bent. Dit label en deze manier van denken, veelvuldig gepropageerd door ICT-consultants, is een belangrijke oorzaak voor veel falen.

Lees hierover twee van mijn artikelen:
http://www.viergever.info/nl/prince2principle.aspx
en
http://www.viergever.info/nl/prince2lev.aspx