Steun de teamleider! Een kreet uit het zorgveld.

Binnen de zorgwereld is al langer sprake van wat we noemen een dubbele vergrijzing. Aan de ene kant vertrekken er zorgprofessionals (bereiken pensioengerechtigde leeftijd en vele andere vertrekredenen); aan de andere kant neemt de zorgvraag toe. Tot zover niks nieuws onder de zon. Voor dit fenomeen, “de dubbele schaar” wordt al langer gewaarschuwd. Maar beleid en actieplannen die gericht waren op de aanpak van dit complexe vraagstuk, hebben tot nu toe een gering of onvoldoende effect gehad.

Dit alles legt een grote druk en verantwoordelijkheid op de zorgteams op de werkvloer en hun operationeel leidinggevende: de teamleider. Tijd dus voor een oproep! Steun de teamleider daar waar het kan. En doe het nu! Want het is meer dan ooit nodig. 

Een kreet uit het veld.
Van de week spraken we een teamleider die even niet meer wist waar te beginnen. Er lag zoveel op haar bord. Twintig procent van haar formatie bestond uit vacatures; daarnaast kende haar team een verzuim van tien procent.
Die dertig procent capaciteitsverlies, dat was al een fors probleem. Wat daarbij kwam, was de uitdaging om teamleden die er wèl waren, gemotiveerd te houden. Er werd immers steeds meer een beroep op hen gedaan; met een hoge werkdruk tot gevolg. Bovendien gaf ze aan, was ze door alle rompslomp rondom de re-integratietrajecten van de zieke medewerkers veel tijd kwijt. “Soms lijkt het of ik tachtig procent van mijn tijd bezig ben met twintig procent van mijn medewerkers”.

Hoe is dit ontstaan?
De ouderenzorg is behoorlijk veranderd de afgelopen jaren. Traditionele verzorgingshuizen zijn verbouwd tot verpleeghuizen met ‘kleinschalig wonen’, met als doel welzijn voor op te stellen en bewoners zo veel mogelijk het leven te laten leiden dat zij thuis gewend waren.

De complexiteit van de zorg is alleen maar toegenomen. Naast de somatische en psychogeriatrische ziektebeelden die we kennen in de ouderenzorg, zien we ook steeds meer cliënten met psychiatrische klachten. Tel daarbij op dat zowel cliënten als hun familie en naasten steeds mondiger worden en dat de agressie toeneemt. De zelfstandigheid van medewerkers is cruciaal als je binnen het kleinschalig wonen een groep bewoners begeleidt en verzorgt waarvan de zorgvraag alleen maar complexer wordt.

Dit maakt het niet persé aantrekkelijker voor mensen om te kiezen voor een baan in de ouderenzorg. Terwijl er juist alleen maar meer medewerkers nodig zijn om dit complexe werk uit te voeren. Het is de teamleider die hier dagelijks mee te maken krijgt, zij moet niet alleen zorgen voor een kwantitatief en kwalitatief goede bezetting, ze krijgt ook de zorgen van medewerkers mee en de angsten die medewerkers soms hebben gezien het gedrag van bewoners en hun naasten.

Dit is slechts een greep uit het werk van een teamleider, die jaren geleden eigenlijk veelal de functie ‘ingerold’ is vanuit haar baan als verpleegkundige. We zien het overal, medewerkers willen zich graag ontwikkelen binnen de zorg. Leerlingen die starten als helpende of verzorgende en een vervolgopleiding doen tot verpleegkundige. Daarna komt dikwijls de stap naar teamleider, een functie die geheel andere competenties vraagt dan een verpleegkundige.

Worden teamleiders ondersteund? Is er scholing?
Gek genoeg worden medewerkers nauwelijks gefaciliteerd als zij deze stap zetten. De beste verpleegkundige wordt gevraagd om teamleider te worden en dan is de verwachting dat die medewerker het ook heel goed zal doen als teamleider. In rustige tijden, met voldoende personeel en weinig ‘gedoe’ zal de onervaren teamleider best een eind komen. Die tijden liggen echter achter ons, er is geen rust in de ouderenzorg. We hebben te maken met tekorten, hoog verzuim en toenemende complexiteit.

Aandacht voor medewerkers is het sleutelwoord, maar hoe geef je aandacht als je je tegelijkertijd zorgen maakt om de bezetting. Als de aandacht die je dan ‘over houdt’ op gaat aan je verzuimende medewerkers, hoe kun je er dan zijn voor het overige personeel? En ben je in staat om als teamleider de juiste prioriteiten te stellen in je werk, als je moet werken onder druk en je geen of nauwelijks scholing hebt gevolgd passend bij je functie? Kortom: dit is een vicieuze cirkel waar de teamleider zelf niet uit gaat komen. Zij moeten gefaciliteerd worden om deze roerige tijden door te komen en samen met hun medewerkers goede zorg voor kwetsbare bewoners te borgen.

Geef steun.

De hierboven beschreven situatie is exemplarisch voor wat er op dit moment op veel plaatsen in de zorg in Nederland gebeurt. Want hier tikt al een tijdlang een tijdbom, die gefaseerd aan het afgaan is en dan eerder zorgt voor een implosie dan voor een explosie. Tijd dus voor een oproep. Een oproep die simpelweg luidt: steun de teamleider in de zorg; en dan ook meteen vandaag. 

Een oproep die we ook doen omdat teamleiders vaak lang doorzetten en niet klagen, of anders toch: omdat ze zich erg verantwoordelijk voelen en veel ongemak en lasten kunnen dragen; omwille van de cliënt of patiënt en haar/zijn netwerk, omwille van de medewerker.

Hoe dan!?

Onze oproep is om de teamleider te steunen; waarbij zijzelf natuurlijk ook een belangrijke rol heeft. Hoe kan dit eruitzien? We doen tal van suggesties: goede voorbeelden van wat we gelukkig ook om ons heen zien. 

We denken dat de teamleider gebaat is bij een breder mandaat. Te veel teamleiders in de zorg zitten vast in tal van procedures en formaliteiten (administratieve last) en hebben geringe bevoegdheden als we die afzetten t.o.v. hun verantwoordelijkheden. Veel van wat zij besluiten, moet eerst met hun manager worden afgestemd. Vaak neemt laatstgenoemde dan het besluit.

Dat moet in tijden van crises anders. Minder bureaucratie is daarbij ook zeker helpend. De zorg heeft de laatste tijd diverse initiatieven genomen om de administratieve lastendruk te verlagen; dat wil echter niet zeggen dat de effecten hiervan merkbaar zijn in het merendeel van de zorginstellingen. Veel mensen denken dat die hoge regeldruk in de zorg zijn oorzaak vindt in de eisen die externe belanghebbenden stellen aan zorginstellingen; dit is slechts ten dele waar.
De grootste regeldruk komt uit de organisatie zelf >>

Een ander advies: managers, ondersteunende en stafdiensten moeten zich dienstbaar opstellen om teams, teamleiders hun werk zo goed mogelijk te laten doen. Dat vraagt om een meer belangstellende en vragende basishouding van deze medewerkers. Het gaat erom de teamleider te helpen en niet te hinderen. Dus geen “HR-feesten”; geen overvaltechnieken als het gaat om grote IT-veranderingen. Neem de teamleiders mee als het gaat over nieuw beleid, nieuwe aanpakken, methoden, werkwijzen e.d. Dat wordt op veel plaatsen nog een hele uitdaging omdat veel zorginstellingen vanuit het verleden een hiërarchische cultuur kennen “waarbij er veel van boven naar beneden gaat en veel minder van beneden naar boven”. 

Wat verder opvalt is de span of control van veel teamleiders zorg. Daar staat, werkelijk waar, geen maat op. Zij sturen door de bank genomen dertig, veertig tot vijftig medewerkers aan; waarbij er uitschieters zijn tot over de honderd medewerkers!
Dit is vragen om moeilijkheden. De zorg heeft in haar nieuwe cao de medewerker op één gezet. Heel veel zorginstellingen willen dit ook gaan vormgeven binnen hun HR-beleid. Een mooi streven. Een reductie van die span of control lijkt ons daarbij een absolute voorwaarde. Aandacht voor medewerkers: dat is wat de teamleider moet bieden aan haar teams. Dat vraagt op de eerste plaats om kleinere teams. Die trend is gelukkig op een aantal plaatsen al ingezet, zien we. 

De steun aan de teamleider kan ook betekenen dat de teamleider ontzorgd wordt: wat is de kern van de functie; welke taken zetten we tijdelijk on hold? In een crisissituatie doe je de dingen die op dit moment noodzakelijk zijn. Welke zaken kun je dus schrappen omdat die niet helpen de brand te blussen? Die vragen moeten ook gesteld worden. 

Directie en managers kunnen nog meer helpen door kritisch te kijken naar hun basishouding richting de teamleiders. Hebben zij niet een werkcontext gebouwd waarin te veel controle is, te veel administratieve lastendruk? Waarom de teamleider geen breder mandaat geven? Waarom geen teamleiders bij het MT-overleg betrekken? Waarom het langdurig verzuim als taak niet weghalen bij haar? Waarom niet stoppen en even geen “nieuw belangrijk project”?

De zorg moet o.i. op weg naar een andere cultuur; te beginnen met een andere managementcultuur. Waarbij de ankerpunten zijn: vertrouwen; terug naar de bedoeling; de menselijke maat; dienend leiderschap, nederigheid en eenvoud.

Management en directie zijn zich vaak nog te weinig bewust van de “iceberg of ignorance”: zij weten weinig (respectievelijk 11 en 4%) van de problemen op de werkvloer; terwijl teamleiders 74% hiervan kennen. Dat vraagt om nederigheid; dat vraagt ook om participatief leiderschap waarbij de teamleider deelneemt aan besluitvorming over diezelfde werkvloer. Het klinkt eenvoudig, maar dat is het niet.

Er is sprake van diep zittende interactie- en organisatiepatronen die doorbroken moeten worden.

Een handschoen die sommige zorginstellingen gelukkig al oppakken.

Steun? Daar hoort nabijheid bij. De teamleider is in de regie, maar zij weet zich gesteund. En die steun is enkel in nabijheid voelbaar. Korte dag- of weekstarts waarbij teamleider(s) en manager elkaar zien, zaken afstemmen, elkaar aanmoedigen, uitvoeringsproblemen tackelen, noem maar op. De hele situatie is geholpen met korte lijnen, snel schakelen, weten dat je dit niet alleen doet, maar dat er een “hulpkonvooi” met je meewerkt. Sociale steun is volgens Willem van Rhenen één van de grootste bronnen van energie voor een mens. Je gesteund voelen: het maakt heel veel uit.
En als we het dan toch over van Rhenen hebben: autonomie en feedback, dat zijn de andere grote bronnen van energie. Autonomie? Daar kunnen we dat bredere mandaat goed aan vastplakken dat we zojuist hierboven beschreven. En feedback? De helft van feedback bestaat uit waardering en complimenten. Meer dan ooit is nodig dat teamleiders steun voelen, een mandaat hebben en waardering voelen. 

En steun: die moet de teamleider dan ook weer aan haar medewerkers geven. Ook hier zijn steun en aandacht de leidende woorden. Medewerkers moeten voelen dat zij samenwerken in deze uitdagende tijden, dat men elkaar over en weer steunt, zoekt naar kleine oplossingen die misschien wel werken.

Waarmee we aangekomen zijn bij de teamleider zelf. Ook zij moet nu meer dan ooit leiderschap tonen; besluiten nemen, medewerkers steunen, haar “hulpkonvooi” aansturen. Dat vraagt moed. De moed om naar voren te treden en meer sturend op te treden.

De zorg staat onder druk; in die situatie zijn de teams geholpen met een teamleider die zich gesteund voelt binnen haar eigen organisatie, zowel in woorden als in daden. 

Karlijn Padmos-Horst en Peter Gelens, Organisatieadviseurs in de zorg.