Een mooi en goed doordacht stuk dat veel aandacht verdient in de zorg (en daar niet alleen). Ik heb wel een probleem met kernpunt 3: de cruciale rol van de topbestuurders. Uiteraard is dat waar. Maar ergens heb ik het idee dat dat een doodloper kan zijn. De kans dat topbestuurders zomaar veranderen van mindset lijkt me klein. In de praktijk zie je vaak dat daarvoor andere bestuurders nodig zijn. Kan dat niet anders? Kan die verandering van mindset niet beter "verdiend" worden door gerichte kleine succesvolle acties en activiteiten in de zelfgeorganiseerde teams? Wellicht zijn aspecten van "leren door het langzamerhand anders te doen" een mogelijkheid? Oftewel, past hier juist een groeimodel?

Dag Vincent,

Met betrekking tot de rol voor de bestuurders (en de RvT) zou ik ook graag willen dat het anders was, maar alles wijst er toch op dat een hoofdrol voor hen is weggelegd. Zowel de literatuur als ervaring bij de organisaties die in de beweging naar zelforganisatie succesvol zijn, bevestigen dit. En ja, 'doodlopers' zijn schering en inslag. Een 'bewijs' van hun grote rol.

Misschien is dat wel dé uitdaging voor de post-corona tijd. Hoe verleiden we bestuurders 'op de wip' om er echt voor te gaan. En dat consequent vol te houden. Uit een analyse komt naar voren dat het naast verleiden ook om ondersteunen gaat. Bij de pioniers is dat niet zo nodig, maar bij de eerste groep daarna wél. En dat is ook logisch. Alles gaat (staat) op z'n kop. Een beetje steun van een ervaringsdeskundige in het vooruitzicht kan een bestuurder dan net over de hobbel heen helpen. Eenvoudig iemand van de juistheid overtuigen zit er niet in. (Laloux beschrijft zo'n omslag bij een bestuurder niet voor niets als een 'mysterieus' proces.)

Een groeimodel klinkt aantrekkelijk, maar botst met de aard van de verandering (een hele set paradigmashifts, dus denksprongen) en het aangrijpingspunt (het besturingsmodel, dus veel, zo niet alles omvattend). Aan de buitenkant ziet de omslag er overigens als een groeimodel uit. Langzaamaan maken de organisatieonderdelen de omslag. Eerst een paar zorgteams, daarna een tweede groep teams etc. In de ondersteuning en de leiding zie je ook zo'n beweging, maar dan niet op teamniveau, maar meestal op individueel niveau. Mensen moeten zelf van nabij zien dat het anders organiseren ook werkt en zelfs aantrekkelijk is. Zwaan kleef aan. (Zie ook het boekje over gerichte paradigmashifts 'Zelf zien dan geloven' dat ik samen met Ine Bimbergen schreef.)

Mooi artikel, Jaap, en herkenbare kernpunten om de transformatie naar meer zelforganisatie en wendbaarheid succesvol te maken. Wij maken ook veel mee bij organisaties die we begeleiden dat wisseling van de wacht in de top weer een nieuwe verandervisie betekent, en einde zelforganisatie. Het laten verankeren van zelforganisatie in het DNA van een organisatie kost zeker 7 a 8 jaar; een periode dat de nieuwe manier van doen zover in de organisatie is verankerd dat een bestuurswisseling niet zo snel een haakse wijziging zal voorstellen. Ik ken inmiddels enkele organisaties (in de zorg en in de zorgverzekering) waar we zo lange tijd bij betrokken zijn, en waar eigenaarschap en ''horizontaal organiseren'' zodanig in de cultuur zijn geland, dat het de kern van de organisatie is geworden. Maar ook dan nog blijft het qua organisatie-vorm en inrichting van processen voortdurend bijschaven en actualiseren, om adaptief en aangepast te zijn aan de veranderingen van de tijd. In mijn ervaring toont zich dan of een organisatie echt wendbaarder is geworden: wordt er makkelijk verder aangepast, of is de nieuwe (zelforganiserende) structuur nu de verstarring geworden. Ook dat maken we mee, niets menselijks is er vreemd.