Een decennium gebundelde ervaring met de beweging naar zelforganisatie in de langdurige zorg heeft allerlei wetenswaardige en soms verrassende inzichten opgeleverd. In 12 columns stip ik er steeds één aan. Vandaag een overzicht van enkele generieke oorzaken van stagnatie.
Drie oorzaken van stagnatie
In de langdurige zorg heeft zelforganisatie veel aandacht gekregen. Logisch, want toppers in de branche werken met zelforganisatie. Zij scoren op alle fronten. Tevreden cliënten, tevreden medewerkers en financieel gezond. Niet gek dus dat andere organisaties dat ook wel willen. Toch slaagt de omslag vaak niet, of verloopt traag. De eerste vijf columns bieden drie aanknopingspunten hoe dat komt.
Een overzicht:
- Verschillende meervoudige bewegingen
De beweging naar zelforga...
Met betrekking tot de rol voor de bestuurders (en de RvT) zou ik ook graag willen dat het anders was, maar alles wijst er toch op dat een hoofdrol voor hen is weggelegd. Zowel de literatuur als ervaring bij de organisaties die in de beweging naar zelforganisatie succesvol zijn, bevestigen dit. En ja, 'doodlopers' zijn schering en inslag. Een 'bewijs' van hun grote rol.
Misschien is dat wel dé uitdaging voor de post-corona tijd. Hoe verleiden we bestuurders 'op de wip' om er echt voor te gaan. En dat consequent vol te houden. Uit een analyse komt naar voren dat het naast verleiden ook om ondersteunen gaat. Bij de pioniers is dat niet zo nodig, maar bij de eerste groep daarna wél. En dat is ook logisch. Alles gaat (staat) op z'n kop. Een beetje steun van een ervaringsdeskundige in het vooruitzicht kan een bestuurder dan net over de hobbel heen helpen. Eenvoudig iemand van de juistheid overtuigen zit er niet in. (Laloux beschrijft zo'n omslag bij een bestuurder niet voor niets als een 'mysterieus' proces.)
Een groeimodel klinkt aantrekkelijk, maar botst met de aard van de verandering (een hele set paradigmashifts, dus denksprongen) en het aangrijpingspunt (het besturingsmodel, dus veel, zo niet alles omvattend). Aan de buitenkant ziet de omslag er overigens als een groeimodel uit. Langzaamaan maken de organisatieonderdelen de omslag. Eerst een paar zorgteams, daarna een tweede groep teams etc. In de ondersteuning en de leiding zie je ook zo'n beweging, maar dan niet op teamniveau, maar meestal op individueel niveau. Mensen moeten zelf van nabij zien dat het anders organiseren ook werkt en zelfs aantrekkelijk is. Zwaan kleef aan. (Zie ook het boekje over gerichte paradigmashifts 'Zelf zien dan geloven' dat ik samen met Ine Bimbergen schreef.)